інформаційно-аналітичний портал Українського агентства фінансового розвитку
на головну
Особливості діяльності російських недержавних пенсійних фондів

О.Баранов

Недержавні пенсійні фонди в Російській Федерації надають послуги громадянам з недержавного пенсійного забезпечення (НПЗ), обов’язкового пенсійного страхування (ОПВ) та додаткового пенсійного страхування (ДПС), або так званого співфінансування пенсій. НПФ акумулює гроші на пенсійних рахунках та розміщує (інвестує) їх через керуючі компанії у фінансові інструменти, дозволені російським законодавством для певного формату пенсійних коштів. За НВО інвестуються кошти пенсійних резервів (ПР), а за ОПВ та ДПС - кошти пенсійних накопичень. Принципова відмінність пенсійних накопичень і пенсійних резервів полягає у групі допустимих фінансових інструментів, процентному вмісті типів фінансових інструментів і в самому механізмі інвестування. Розміщення коштів пенсійних накопичень суворо регламентовано й можливе лише через неафілійовані до НПФ керуючі компанії.

Суб’єктами інвестиційного процесу щодо пенсійних коштів є ФСФР Росії (регулятор), НПФ, керуючі компанії, які безпосередньо розпоряджаються пенсійними коштами, та спеціалізовані депозитарії, що враховують пенсійні активи та контролюючі відповідність їхньої структури законодавчим нормам. Згідно з положеннями російського законодавства, НПФ - це некомерційна організація, яка здійснює соціальну діяльність. НПФ є агентом клієнтів, проводить серед них роз’яснювальну роботу щодо реформи пенсійної системи, веде пенсійні рахунки та контактує з професійними учасниками ринку цінних паперів. НПФ в Росії виконує функцію своєрідного посередника між своїми клієнтами і керуючими компаніями. Крім цього агентського завдання, НПФ веде пенсійні рахунки і нараховує на них відповідний дохід за результатами управління тією чи іншою групою пенсійних активів. Описані вище агентська і облікова функції НПФу характерні для континентальної європейської практики.

Проте в Росії НПФ, згідно з законодавством, сам є професійним учасником ринку цінних паперів і має відповідні зобов’язання перед своїми клієнтами. Ця обставина «зближує» НПФ з пенсійними фондами США і Канади. Між тим, у чинному російському законодавстві ще з радянських часів існує вимога нарахування доходу на пенсійні рахунки з урахуванням беззбитковості за підсумками кожного календарного року. У недержавних фондів немає аналогів ні в Росії, ні за її межами. Таким чином, унікальність діяльності російських НПФів зобов’язує службу ризик-менеджменту вітчизняного недержавного фонду (якщо така створена) до аналізу, контролю та управління особливими ризиками. Використовуючи у своїй роботі американську та європейську моделі й додаткові гарантії беззбитковості «з радянського минулого», вітчизняний НПФ концентрує в собі специфічні, властиві тільки російській практиці ризики.

Типовий «конфлікт» діяльності та відповідальності вітчизняного НПФу представлений на рис. 1.


Суть даної колізії полягає в наступному: у НПФу і керуючих компаній - контрагентів НПФу - різна відповідальність. Невідповідність починається із зобов’язань НПФу перед його клієнтами і керуючих компаній - перед НПФом. Клієнти фонду сприймають відповідальність з боку НПФу за збереження їхніх коштів так, як це передбачено законом. Тобто НПФ не може зменшити грошову суму, передану клієнтом в управління, і, відповідно, не має права на негативний фінансовий результат. Для керуючої компанії як контрагента фонду збереження і повернення - це в першу чергу виконання інвестиційних правил. Іншими словами, керуюча компанія не може вкрасти або витратити довірені їй кошти (в цьому випадку дії керівництва є кримінальним злочином, а сама керуюча компанія позбавляється ліцензії професійних учасників ринку цінних паперів). При цьому за негативний фінансовий результат, отриманий, скажімо, через волатильність фінансових ринків (як у 2008 році), компанія ніякої відповідальності перед НПФом не несе. Таким чином, негативний результат за договором довірчого управління передається в НПФ, щоб останній розбирався зі своїми клієнтами самостійно: наприклад, покрив негативний баланс за рахунок своїх резервів, власності для забезпечення уставної (господарчої) діяльності чи інших ресурсів.

Відповідно, виникає конфлікт інтересів: керуюча компанія зорієнтована на фінансове зростання, оскільки від цього залежить її власний прибуток. А якщо за договором довірчого управління у НПФу - клієнта керуючої компанії - виникає збиток на звітну дату, то вся відповідальність перед клієнтами НПФу лягає на НПФ, а не на керуючу компанію. Через це НПФ і керуючі компанії знаходяться по різні боки барикад. Керуюча компанія має намір сформувати інвестиційний портфель з високим «апетитом до ризику», а НПФ, навпаки, схильний обмежувати ризики з управління коштами. Щоб убезпечити коштів клієнтів і не допустити необґрунтованих ризиків, НПФ повинен самостійно проводити моніторинг інвестиційної діяльності керуючої компанії та максимально посилювати інвестиційні правила, що можливо тільки за наявності в структурі НПФу професійної служби ризик-менеджменту.

Типові ризики НПФу як учасника фінансових ринків

Класифікація ризиків, характерних для російського НПФу, - це початкова стадія роботи професійної служби ризик-менеджменту фонду. Як учасник фінансового ринку, НПФ пов’язаний із трьома основними групами ризиків:
­ фінансовими;
­ операційними;
­ бізнес-ризиками.

На рис. 2 представлена класифікація типового російського учасника фінансових ринків. Варто зазначити, що вона досить умовна, проте наочно відображає специфіку діяльності НПФу в контексті ризиків. Не існує єдиного рецепту ризик-менеджменту для учасника фінансового ринку - в кожної компанії є своє бізнес-середовище й індивідуальні особливості.


У підгрупі фінансових ризиків НПФу найсерйознішими є:
- кредитний ризик боргових інструментів (в частині портфеля з інвестиційних резервів та інвестиційних накопичень НПФу);
- ринковий ризик щодо пенсійних резервів та пенсійних накопичень;
- кредитний ризик контрагентів фонду.

У підгрупі операційних ризиків НПФу це:
­ операційний ризик при роботі з керуючими компаніями, які управляють пенсійними коштами НПФу;
­ операційний ризик, пов’язаний з клієнтським підрозділом НПФу.

У підгрупі бізнес-ризиків НПФу найбільший вплив виявляють:
­ актуарний ризик (і пов’язаний з ним продуктовий ризик НПФу);
­ ризик взаємодії з регулюючими органами;
­ репутаційний ризик.

На рис. 3 умовно зображена «піраміда» учасників фінансових ринків, вибудувана через призму складності організації в них служби ризик-менеджменту.


Найпростіша структура служби ризик-менеджменту - в типовій керуючій компанії, а найскладніша - у фінансово-промислових та банківсько-інвестиційних групах. Великі керуючі компанії, інвестиційні компанії, комерційні банки, страхові компанії та НПФ самі можуть виступати в якості інвестиційно-фінансових груп, що ускладнює оцінку та управління ризиками. Зокрема, для НПФу, який є інвестиційно-фінансовою групою, до найбільш важливих ризиків, зазначених вище, слід додати ризик, пов’язаний із фінансово-господарською діяльністю дочірніх і залежних товариств.

Якісні рівні служб ризик-менеджменту НПФу

Управління ризиками в НПФі передусім зумовлене двома складовими:
- якісним рівнем служби ризик-менеджменту;
- повноваженнями служби ризик-менеджменту в рамках існуючої структури управління ризиками.

З точки зору якості служби ризик-менеджменту, можна виділити такі рівні:
1) виставлення лімітів на контрагентів і моніторинг ситуації;
2) заповнення загальної лімітної відомості, контроль за лімітами, примусові «стоп-накази» (моніторинг інвестиційної позиції та примусова відповідність інвестиційним правилам / інвестиційної декларації лімітної відомості);
3) розрахунок моделей ризику (VaR, стрес-тестінг, внутрішні кредитні рейтинги за емітентами цінних паперів та комерційними банками, скорингова модель з оцінки операційних і бізнес-ризиків керуючих компаній, контрагентів НПФу), розробка регламентуючих документів зі служби ризик-менеджменту та супутніх бізнес-процесів;
4) повномасштабне управління ризиками (робота з реєстром та картою ризиків або основними підгрупами ризиків, моніторинг операційних і бізнес-ризиків, розробка заходів і форм звітності, створення резервів під фінансові втрати, алокація активів на групи боргових інструментів, акцій та інструментів грошового ринку та банківських депозитів, приведення до відповідності дюрації активів і пасивів, участь у роботі з «токсичними» активами тощо);
5) створення додаткової вартості за допомогою управління ризиками (участь у вдосконаленні законодавства, формування резерву під винагороду керуючих компаній).

Комплекс заходів, які проводить служба ризик-менеджменту НПФу, багато в чому визначається її якісним рівнем, а також повноваженнями і ступенем впливу.

Можлива організаційна структура управління ризиками НПФу

Для управління ризиками НПФу крім команди професійних ризиковиків, необхідна ще правильна організаційна структура управління ризиками. Підпорядкованість служби ризик-менеджменту НПФу структурному підрозділу фонду, операційні ризики якого служба ризик-менеджменту в ідеалі повинна оцінювати та контролювати, є основною помилкою в управлінні ризиками. Експерти вважають, що служба ризик-менеджменту не повинна входити до підрозділів, які ініціюють ризики для фонду.

На рис. 4 представлена трирівнева організаційна структура управління ризиками НПФу.

Подібна організаційна структура наділяє службу ризик-менеджменту значними повноваженнями і перешкоджає виникненню конфліктів інтересів з суміжними підрозділами НПФу. Існує й інша схема служби ризик-менеджменту, за якої остання підпорядковується безпосередньо раді фонду і конкурує з дирекцією НПФу у питаннях визначення «апетиту до ризику» та винагороди за доходом. У Росії така структура управління ризиками можлива (приклад-підприємства військово-промислового сектору в СРСР, коли військовий представник міг заблокувати поточну діяльність), але на даний час не застосовується. Друга структура ризик-менеджменту ближча до американської моделі пенсійних фондів.


Отже, можемо зробити деякі висновки:
1. Власна служба ризик-менеджменту необхідна НПФу (з 150 НПФів її мають лише одиниці).
2. Якісний рівень існуючих служб ризик-менеджменту поки невисокий (в типовому російському НПФі служба ризик-менеджменту знаходиться між другим і третім рівнями якості).
3. Структура управління ризиками в НПФ далеко не завжди є ідеальною. Це стосується не тільки НПФів, але і більшості російських учасників фінансових ринків (нерідко виникають конфлікти інтересів із суміжними підрозділами, які виникають за відсутності правильної організаційної структури).
4. Російським НПФам є над чим працювати у сфері створення професійної служби ризик-менеджменту, оптимальної організаційної структури управління ризиками, методик, методологій, їх верифікацій і документів, які регламентують найбільш важливі бізнес-процеси.

© 2003-2010  Українське агентство фінансового розвитку Дизайн та розробка порталу
студія web-дизайну "Золота рибка"