інформаційно-аналітичний портал Українського агентства фінансового розвитку
на головну
Інноваційна діяльність кредитних організацій

В.С.Вікулов

Кардинальні зміни, які відбулися за останні десять років в кредитно-фінансовій сфері, зумовили високий ступінь динамізму вітчизняного ринку банківських продуктів. Протягом відносно нетривалого шляху його розвитку спостерігалися значний перерозподіл часток ринку між його учасниками та постійні зміни у сфері регулювання ринкових взаємовідносин з боку держави, що зумовило наявність додаткових стимулів для поповнення і зміни наявного спектру банківських продуктів. Ці процеси зумовили появу «інноваційної» сфери банківської діяльності.

Поняття «інновації» (нововведення) сучасна економічна наука трактує як «кінцевий результат інноваційної діяльності, що знайшов втілення у вигляді нового або вдосконаленого продукту, впровадженого на ринку, нового чи вдосконаленого технологічного процесу, який використовувався у практичній діяльності, або в новому підході до соціальних послуг». Йдеться про створення банківського продукту, що має більш привабливі споживчі властивості, в порівнянні з пропонованими раніше, або якісно нового продукту, здатного задовольнити невраховані раніше потреби його потенційного покупця, або використання більш досконалої технології створення банківського продукту.

Інноваціям притаманні такі властивості:
– новизна;
– задоволення ринкового попиту;
– комерційна реалізованість.

Усі перераховані вище ознаки повною мірою відповідають поняттю нового банківського продукту, якщо він:
– самостійно розроблений банком для задоволення потреб клієнтів і не має аналогів на ринку;
– вже є у спектрі послуг банку і використовується на одному з ринків, але виведений на інший;
– впроваджується банком на основі аналізу ринку та оцінки комерційної реалізованості створення копії вже наявного на ринку продукту.

Поняття «інновації» можна застосовувати до всіх нововведень у всіх сферах функціонування банку, яким притаманний певний позитивний економічний або стратегічний ефект, прикладом якого можна вважати приріст клієнтської бази банку, збільшення частки ринку, скорочення витрат на проведення будь-якого виду операцій і тощо, або створюють умови для вищезазначеного. Інноваційний процес, тобто процес, пов’язаний зі створенням, освоєнням і поширенням інновацій, охоплює всі сторони діяльності банку: від розробки концепції або ідеї до її практичної реалізації.

Всі існуючі в банку інноваційні процеси можна розподілити на три логічні групи:
1. Внутрішньоорганізаційний інноваційний процес, тобто процес, який передбачає створення і використання інновації в рамках одного і того ж банку. У цьому випадку нововведення не набуває форми нового банківського продукту, а тільки вдосконалює технологію виробництва вже існуючих продуктів або певну сервісну технологію.
2. Простий міжорганізаційний процес, який передбачає формування нового банківського продукту, призначеного для просування на ринку як предмет купівлі-продажу.
3. Розширений інноваційний процес, в основному пов’язаний із формуванням комплексного банківського продукту, коли при його створенні банк співпрацює зі своїми партнерами, тим самим перерозподіляючи інноваційний процес між кількома учасниками. Як приклад можна навести послуги еквайрингу, - системи дистанційного керування рахунком, пакетне надання страхових послуг тощо.


В цілому, будь-який інноваційний процес у банку має циклічний характер. Діяльність, в основі якої покладений інноваційний процес, логічно розподіляється на окремі чітко виражені елементи, реалізовані хронологічно послідовно, часто різними підрозділами банку. Схематично цикл інноваційного процесу позначений на рис. 1.

Кожна стадія інноваційного процесу призначена для вирішення певної задачі:
1. Поява ідеї майбутнього інноваційного процесу.
2. Складання плану дій та заходів, необхідних для досягнення мети.
3. Визначення потреби в ресурсах (кадрових, технологічних, матеріальних), необхідних для реалізації інноваційного процесу, постановка локальних завдань перед виконавцями.
4. Проведення виконавцями (співробітниками банку, відповідальними за здійснення інноваційних заходів) дій, пов’язаних із реалізацією поставлених завдань.
5. Контроль, аналіз та корегування проведених дій. Оцінка ефективності інноваційного проекту, інноваційних управлінських рішень, додаткова аналітична робота для уточнення плану подальших заходів для впровадження результатів інноваційного процесу.

Питання інноваційного управління, які набувають актуальності на певних стадіях функціонування кредитної організації, міцно пов’язані з питаннями стратегічного управління. Співвідношення даних зв’язків дозволяє розглядати інноваційну діяльність банку в цьому аспекті як динамічний взаємозв’язок п’яти управлінських процесів: аналіз середовища, визначення цілей, вибір стратегії, здійснення стратегії, оцінка і контроль виконання. Згадані процеси є логічним продовженням один одного, оскільки спочатку виникають хронологічно послідовно при створенні кредитної організації. Проте надалі в процесі функціонування останньої вони протікають паралельно на постійній основі, а зворотній взаємозв’язок між ними зумовлює чітко виражений вплив кожного з цих процесів на інші й на їх сукупність в цілому. Схематично ці взаємозв’язки представлені у вигляді структури на рис. 2.


Аналіз середовища вважається вихідним управлінським процесом, в ході якого формуються передумови майбутньої діяльності, відправні точки для вибору місії та визначення цілей, а також відбувається ринкова і продуктова орієнтація кредитної організації. Банк як система активно взаємодіє із зовнішнім середовищем (зокрема, з ринковим), має основним завданням збереження та підтримку балансу цієї взаємодії.

В основному банк під час відносин з елементами середовища залучений у три основні процеси:
– отримання ресурсів із зовнішнього середовища («вхід»);
– перетворення ресурсів у продукт («перетворення»);
– передача створеного продукту в зовнішнє середовище («вихід»).

Збереження балансу між цими процесами діяльності кредитної організації означає виживання її на ринку. Процес аналізу середовища в даному випадку є логічно первісним в ланцюжку елементів всієї інноваційної діяльності банку. Сучасна тенденція до різкого зміщення пріоритетів у сфері приведення до відповідності балансу входу-виходу двох останніх процесів передбачає, що в умовах ринкової економіки будь-який банк існує лише тому, що є сформований попит на його продукти. Звідси випливає, що в залежності від результатів аналізу середовища, а також місії банку, він виробляє конкретну продуктову стратегію, дотримуючись її в ході своєї діяльності. На сучасному етапі особливий наголос при виробленні такої стратегії ставиться на розробку та створення ряду нових банківських продуктів. Це розцінюється як неодмінний засіб стабілізації функціонування, збереження і зміцнення конкурентних позицій банку і призводить до економічного зростання.

Процес визначення цілей передбачає створення та визначення загальних орієнтирів інноваційної діяльності банку, в ході якої кредитна організація в кожен окремий момент часу фіксується на досягненні певних сприятливих характеристик. Цілі, що встановлюються банком, визначають кількість і сутність інноваційних процесів і поділяються на короткострокові та довгострокові. Довгострокові зазвичай означають їх досягнення із завершенням певного етапу розвитку банку, визначеного стратегічними завданнями, тобто трьох-п’яти років. Короткострокові цілі варіюються в залежності від тактичних завдань банку, і термін їх досягнення може коливатися від одного-двох місяців до одного-двох років. Такий розподіл цілей не випадковий, оскільки практика інноваційної діяльності показує, що довгострокові цілі спочатку менш конкретизовані та знаходять необхідну деталізацію лише на останніх стадіях їх досягнення.

Довгострокові цілі найчастіше пов’язані з сукупністю короткострокових, послідовне або паралельне досягнення яких означає в підсумку досягнення довгострокової мети. У зв’язку з цим, а також із посиленням необхідності більш гнучкого підходу до управління інноваційною діяльністю банку через зростаючий динамізм фінансових ринків можна відзначити наступне: довгострокові цілі, на відміну від короткострокових, періодично підлягають коригуванню в процесі їх досягнення.

Зумовлені в процесі здійснення інноваційної діяльності цілі стосуються всіх сфер функціонування кредитної організації та роботи з клієнтами: інвестиційної, ресурсної та кадрової політики банку, його організаційної, господарської та виробничої структур тощо. Цілі встановлюються після осмислення результатів аналізу середовища взаємодії та прийняття ряду стратегічних рішень, що стосуються подальшого шляху розвитку всієї кредитної організації в цілому. Кожна мета, залежно від масштабу і складності проблеми , визначає початок одного або декількох інноваційних процесів, спрямованих на її досягнення. Від того, яким шляхом піде процес досягнення мети, залежить вірогідність успіху банку в даному напрямку.

Останнім часом набуває актуальності процес вибору інноваційної стратегії, від якого залежить, куди буде спрямована інноваційна діяльність банку. Кредитні організації відрізняються ресурсними базами та інтелектуальним кадровим потенціалом. Якість аналізу навколишнього середовища і визначеність його результатів, що виражається у виявленні додаткових можливостей для подальшого закріплення і розширення позицій на ринку, у кожного банку індивідуальні. Кожна кредитна організація обирає унікальний набір засобів, способів, принципів і заходів для досягнення поставлених перед собою цілей, тобто визначає свою стратегію. Термін «стратегія» сучасною економічною наукою трактується як «набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності». Інакше поняття стратегії можна ще трактувати як основний напрямок руху організації, який у довгостроковій перспективі призводить до наміченої мети.

Процес вибору стратегії, що логічно йде за процесом визначення цілей, об’єднує уявлення керівництва кредитної організації про наявні і передбачувані можливості, її сильні і слабкі сторони, потенціал тощо. Його результатом є рішення про те, коли і як саме необхідно ініціювати інноваційні процеси, які ресурси будуть задіяні, яким буде характер інноваційної діяльності, які моменти функціонування банку будуть залучені до неї тощо. Вироблення стратегії є одним із найважливіших елементів у структурі інноваційного управління кредитної організації.

Вибір стратегії являє собою складний процес, який можна розглядати у кількох стадіях (див. рис. 3).

Визначення поточної стратегії кредитної організації необхідне для прийняття рішення, що стосується подальшого розвитку банку в перспективі. Ця процедура включає в себе видозмінений процес обробки результатів, отриманих на стадії аналізу середовища, що включає в себе оцінку п’яти зовнішніх і внутрішніх факторів, які поділяються наступним чином:

Зовнішні фактори:
– масштаб діяльності, ступінь різноманітності пропонованих продуктів, ступінь диверсифікованості банку;
– характер і природа змін у структурі власності кредитної організації;
– структура та напрямки діяльності кредитної організації за попередній період;
– виявлені кредитною організацією за попередній період і вибрані в якості орієнтирів ринкові можливості;
– ставлення кредитної організації до зовнішніх загроз, негативних впливів.

Внутрішні чинники:
– цілі кредитної організації;
– структура розподілу ресурсів;
– фінансова політика і ставлення до фінансового ризику;
– ступінь концентрації інноваційної діяльності кредитної організації;
– стратегії інших окремих функціональних підрозділів банку.

Аналіз портфеля бізнесів спрямований на вивчення наявного у кредитної організації спектру продуктів та послуг, що позиціонується на ринку. Для цього проводиться детальний розгляд усіх параметрів кожного продукту і комплексних пакетів послуг з метою визначення конкурентних переваг і положення на ринку, частки ринку для кожного продукту, перспективи розвитку, якості продукту, кваліфікації персоналу, залученого в реалізацію і просування продукту на ринку, прибутковості кожного продукту, його вразливості у випадку появи негативних тенденцій на ринку. Всі ці дані об’єднуються, і робиться прогноз щодо подальших перспектив розвитку наявного портфеля послуг з урахуванням намічених перетворень його до бажаного результату. Проте комплекс досліджень, що проводиться на даній стадії процесу вибору інноваційної стратегії, має лише індикаційне призначення і служить для визначення відправних точок майбутньої стратегії.

Стадія вибору та оцінки стратегії як завершальний етап процесу створення інноваційної стратегії кредитної організації об’єднує і резюмує дані та висновки, отримані на попередніх стадіях. При компіляції всіх цих складових в інноваційну стратегію банку необхідно враховувати наступні аспекти:
– цілі, поставлені раніше на відповідному етапі;
– інтереси і переваги вищого керівництва кредитної організації;
– ресурсну базу кредитної організації;
– професійний рівень персоналу;
– зобов’язання банку за попередніми стратегіями;
– ступінь залежності від зовнішнього середовища;
– наявність часового фактору.

Оцінка обраної інноваційної стратегії завжди спрямована на з’ясування її відповідності поставленим цілям. Цей критерій визначає напрямки, за якими проводиться оцінка стратегії:
– перевірка відповідності обраної інноваційної стратегії стану і вимогам оточення (аналіз одержуваних конкурентних переваг, відповідність вимогам основних суб’єктів оточення і факторам, що визначають динамізм ринку);
– перевірка відповідності обраної стратегії потенціалу і можливостям кредитної організації (аналіз можливостей організаційної структури, кадрових і фінансових ресурсних складових на відповідність вимогам, що висуваються обраною стратегією);
– прийнятність ризику, що виникає при проходженні кредитної організації обраної стратегії (реалістичність передумов, що ґрунтують вибір стратегії, прогноз впливу негативних чинників, зіставлення передбачуваного позитивного ефекту і ступеня ризику).

У випадку, якщо оцінка обраної інвестиційної стратегії продемонструвала її правильність і відповідність цілям, кредитна організація переходить до процесу виконання стратегії.

Всі зміни, пов’язані з виконанням інноваційної стратегії, можна розподілити на чотири великі групи:

I. Необхідність перебудови кредитної організації в цілому в разі невідповідності існуючої організаційної, ресурсної та кадрової систем вимогам, що передбачаються вибраною стратегією.

II. Помірне перетворення, що зачіпає окремі підрозділи банку в разі, якщо здійснюється вихід на новий для банку ринок або впровадження результатів поточної інноваційної діяльності (нових продуктів, послуг, технологій) або їх просування на ринок.

III. Звичайне перетворення, коли кредитна організація не здійснює ніяких змін в організаційній або кадровій структурах, але змінює деякі підходи до розподілу ресурсів для забезпечення більшої ефективності виконання інноваційної стратегії.

IV. Незмінне функціонування залишається в тому випадку, якщо кредитна організація в цілому відповідає параметрам, заданим вибраною інноваційною стратегією.

Всі стратегічні зміни мають системний характер, оскільки спочатку визначаються в ході ґрунтовного комплексного підходу. Їх ефективність, відповідність обраній стратегії, а також питання ефективності всієї вибраної інноваційної стратегії в цілому визначаються в ході такого управлінського процесу, як процедура оцінки та контролю. Ця процедура полягає в аналізі інформаційних потоків, що надходять в процесі проведення інноваційної діяльності кредитної організації та мають такі характеристики: своєчасність, безперервність, адекватність, інформаційну наповненість і чітку хронологічність.

Сфери застосування інноваційних процесів у вітчизняних банках надзвичайно широкі, вони включають такі актуальні завдання, як рішення в галузі вдосконалення програмного і апаратного забезпечення банківської діяльності, розвиток телекомунікаційних мереж, вирішення питань, що стосуються універсалізації банківських послуг, прискорення процесу доставки їх споживачеві, оперативність освоєння банками нових продуктів, питання інформаційної безпеки тощо.

Практика функціонування провідних банків показує, що всі основні досягнення на ринку банківських продуктів пов’язані з формуванням усередині банку цілісної системи управління інноваціями. У даній інноваційній структурі застосовуються відповідні методи управління, коли принципи технологічного розвитку і загальні стратегічні плани досягають високого ступеня інтеграції, а перспективи економічного зростання безпосередньо пов’язані з формуванням або проникненням у нові сфери бізнесу і в розробку нових банківських продуктів.


Створення ефективних організаційних структур управління інноваційними процесами в банку зазвичай відбувається кількома способами. В одному випадку в банку формується окремий структурний підрозділ, основною метою якого є розробка нововведень і узгодження цього процесу з довгостроковими планами розвитку банку. В основі другого способу лежить інтеграція і координація інноваційного потенціалу всіх підрозділів банку та створення всередині нього механізму, що дозволяє налагоджено проводити розробку і впровадження нововведень. На даний час банки можуть використовувати й комбінацію вищенаведених варіантів створення контролю над інноваційними процесами, змінюючи за необхідності їхні пріоритети. Обидва способи підтверджують, що процес розробки та впровадження інновацій у банківській діяльності має системно організований і керований характер.

Для ініціювання цілеспрямованої інноваційної діяльності, спрямованої на розвиток успішного функціонування банку, та створення умов ефективного її здійснення необхідно керуватися такими принципами:
– створення стимулів для виявлення тенденцій та ідей, що потенційно є передумовами для інноваційних розробок (даний принцип стосується в основному дій керівного складу банку);
– свідоме недовантаження інтелектуального потенціалу банку в розрахунку на спонтанне виникнення ідей і пропозицій, які можуть сприятливо позначитися на розвитку продуктового ряду банку;
– оптимізація рівнів управління (в бік скорочення) з метою прискорення циклу будь-якого інноваційного процесу;
– мінімізація термінів розробки і впровадження банківських продуктів не шляхом зменшення кількості стадій інноваційного процесу, а координування декількох паралельних процесів, щоб уникнути «естафетного» ефекту;
– орієнтування всієї інноваційної діяльності банку на споживача створюваних банківських продуктів із можливістю тотального контролю за першими кроками впровадження інновацій.

Сучасна практика інноваційної діяльності кредитних організацій виглядає наступним чином: поширення можливостей учасників ринку банківських продуктів (банків і небанківських організацій) безпосередньо впливає на інноваційні процеси. Для виживання в сучасних умовах, тобто створення і реалізації спектру продуктів, потенційно затребуваних на ринку, одному банку іноді недостатньо власних потужностей, фінансових ресурсів та інноваційного потенціалу. Тому у сфері інноваційного управління банківською діяльністю відбулася поява міжструктурних утворень, які отримали форми довгострокових стратегічних союзів, партнерських угод тощо, що передбачають реалізацію низки спільних заходів на постійній основі або для здійснення одноразових інноваційних проектів. У процесі їх здійснення відбувається обмін ноу-хау, наявними базами даних, використання спільних площ, суміщення технологій, комунікаційних мереж тощо.

Таким чином, поступово реалізується ідея перетворення будь-якого комерційного банку на фінансовий супермаркет, у якому клієнт може придбати необхідний пакет послуг, не вдаючись до складних маніпуляцій з роздільним використанням власних фінансових ресурсів.

Діяльність невеликих спеціалізованих банків відходить у минуле. В сучасних умовах, коли стандартним набором послуг не можна здивувати досвідченого споживача, виникає потреба у створенні нових, специфічних, індивідуальних банківських продуктів, впровадження яких знаменує перехід на новий рівень розвитку ринку фінансових послуг в цілому.

© 2003-2010  Українське агентство фінансового розвитку Дизайн та розробка порталу
студія web-дизайну "Золота рибка"