інформаційно-аналітичний портал Українського агентства фінансового розвитку
на головну
Інновації та зміни у діяльності банку як чинники його прибутковості*

К. Батт
В. Вишняков

Сучасний банк зовні може здаватися традиційним, в міру консервативною фінансовою установою або високотехнологічною мережевою організацією з проактивним персоналом. Проте, яким чином він би не виглядав, головне для нього – це прибуток. Основна мета змін у будь-якому бізнесі – підвищення його прибутковості при прийнятному рівні ризику. Багато змін, запроваджених найбільш успішними банками в світі, допомогли їм вийти на новий рівень розвитку. Метою цих змін було вдосконалення стратегій і методів управління для досягнення вищої прибутковості.
Найбільш цікавими програмами таких змін є ті, що застосовуються міжнародними банками. Вони спрямовані на збільшення дохідності, удосконалення ризик-менеджменту та ефективності витрат – трьох основних двигунів прибутковості будь-якого банку.

Збільшення доходів
Основні зусилля заради підвищення доходу спрямовані на дві функціональні сфери: 1) сегментований і сфокусований маркетинг, 2) інтенсивні та перехресні продажі.
Сегментований і сфокусований маркетинг
В маркетингових цілях кращі банки поділяють своїх клієнтів на різні ринкові сегменти: персонального, преміум- і приват-обслуговування, сегменти малого та середнього бізнесу, інституційний та корпоративний сегменти. Послуги, що надаються цим сегментам, відрізняються оперативністю, якістю сервісу, цінами і каналами комунікації. Зазвичай в обслуговуванні різних сегментів споживачів беруть участь різні типи банківського персоналу. Оптимальна комбінація споживчих сегментів допомагає збільшити прибутковість банку за рахунок концентрації зусиль розвитку бізнесу і комунікацій на сегментах з найвищим поверненням коштів, витрачених на інвестиції. Такий крок підвищує прибуток банку на 20-30%.
Багато банківських установ у своїх стратегіях приділяють увагу високоприбутковому ритейлу та кредитуванню малого і середнього бізнесу. Водночас лінійки банківських продуктів сильно розширилися, особливо за рахунок страхових продуктів та інвестиційних послуг. Для кожної пропозиції розробляється окремий дизайн, здійснюється брендинг послуг окремо для кожного сегмента. Явно простежується перехід від використання старих мультисегментних філій до каналів продажів іншого типу, розроблених для певних сегментів, до використання мобільного персоналу з продажу, пластикових карток, використання електронних рахунків через вдосконалені банківські автомати та Інтернет, телефонного та sms-банкінгу.
Інтенсивні і перехресні продажі
В практиці як звичайних, так і перехресних продажів за останній час відбулися серйозні зміни. В сучасному середньому банку тільки близько 10% всього часу працівників виділяється для процесу продажів через взаємодію з клієнтами. «Бюрократичні» банки тримають цей показник взагалі на рівні 5% або й менше, а банки-лідери – 20%. Не дивно, що саме останні одержують левову частку ринку та клієнтів і продають більше послуг на одного клієнта. Для досягнення таких результатів було змінено підхід до вимірювання успіху продажів, управління їх процесом і визначення винагороди за успіх. Ставлення до перехресних продаж додаткових послуг у лідерів таке ж серйозне і суворе, як і до основного хлібу більшості банків – кредитування.

Удосконалення ризик-менеджменту
Базельські угоди щодо достатності капіталу вимагають від фінансових установ підвищення якості їх ризик-менеджменту, особливо в управлінні кредитними, ринковими та операційними ризиками. Банки-лідери досягли серйозно успіху в цьому напрямку.
Управління кредитами по-лідерські
Найбільший ризик активних продажів для банку – це погані кредити. Щоб протидіяти цьому, було запроваджено багато удосконалень. Кредитна політика більшості фінансових установ розроблена на основі проведеної сегментації, глибокому аналізі та розумінні минулого і майбутнього кредитної старанності різних сегментів. Про неї (політику) більше не думають в термінах «напевно працює».
Кредитні оцінки отримуються статистичними методами. Це оцінки для персонального та SME-сегментів, а також експертні системи аналізу для сегмента корпоративних позичальників.
Скоригована на ризик оцінка (Risk Аdjusted Рricing (RAP)) використовується зараз усіма банками для гарантування винагороди адекватно до ризику. Щоб зменшити операційні витрати з управління кредитами, використовується ціла низка нововведень у системі кредит-менеджменту. Автоматизовані прикладні програми для оцінки надійності позик, ранні системи попередження, такі як оцінка ризику і динамічна поведінкова оцінка. Діапазон моделей для портфельного моніторингу та менеджменту також вражає. В цілому, кредит-менеджмент зазнав суттєвого впливу високих технологій. Наслідки цього очевидні щодо збільшення результативності кращих банків.
Світовий рівень управління активами і пасивами. Казначейський менеджмент
Загальноприйнята в традиційних банках думка про те, що генерація фінансовою установою основного прибутку відбувається за рахунок концентрації кредитних ризиків, що позичають гроші, є не зовсім вірною.
Банки-лідери заробляють не тільки на кредитах, а також беручи на себе ринкові ризики, дозволяючи змінювати строки платежу за борговими зобов’язаннями, конвертуючи валюту та інвестуючи в цінні папери.
Вони використовують усі сприятливі можливості для збільшення банківського прибутку та зменшення нестабільності його отримання, беручи на озброєння централізований підхід до управління активами і пасивами (Asset & Liability Management, ALM).
У таких банках топ-менеджмент приділяє значну частину свого часу на ALM, організовуючи за необхідності додаткову аналітичну підтримку цього напряму.
Комітети з ALM на вищому рівні розробляють і зважують альтернативну A&L-політику для банку і переводять її в терміни операційних посібників для конкретних підрозділів казначейства. Прибутки вимірюються за допомогою методів переоцінки портфеля цінних паперів на основі поточних ринкових цін на противагу старомодним (і неточним) методам вартості капіталу. Рівень ризиків отримує оцінку за допомогою технік ризикової вартості (value-at-risk methods, VAR), заснованих на симуляції ризиків методом Монте-Карло.
Економічний ефект від впровадження ALM-методів управління активами і пасивами банків світового класу дає помітні плоди через один-два роки. Багато банків таким чином подвоїли свої доходи, зменшивши залежність від розміру часто непередбачуваної кредитної маржі, яка демонструє довгостроковий спад.

Збільшення ефективності витрат
Вдосконаленню ризик-менеджменту немає меж, тому провідні банки докладають максимум зусиль для підвищення ефективності витрат через реорганізацію та реінжиніринг.
Реорганізація
Історично склалося так, що більшість банків прикріплені до певних територій. Філії в країні материнського банку зазвичай згруповані по регіонах, а міжнародні підрозділи керують закордонними активами, які в свою чергу розбиті за регіональним принципом. На сьогоднішній день відомо, що такі територіальні структури виробляють занадто узагальнені банківські продукти, які до того ж мають високу вартість і не відповідають вимогам різних сегментів. До них складно ефективно застосувати можливості ризик-менеджменту та сучасні інформаційні технології.
Провідні банки замінили ці застарілі структури на сегментно або функціонально орієнтовані структури. Стандартна сегментно орієнтована структура може включати незалежні відділи, що працюють з персональним, SME та корпоративним сегментами. А в міжнародних банках такі підрозділи часто наділені глобальними повноваженнями. Функціонально орієнтовані структури фокусують зусилля банку на функціях-двигунах прибутку і зазвичай включають підрозділи, що відповідають за ризики продажів і витрати. Деякі фінансові установи вибирають для себе комбіновану, сегментно-функціональну структуру.
Впровадження таких сучасних систем може стати витратним за часом проектом, але вигоду від зростання задоволеності клієнтів, збільшення ринкової частки банку і високих прибутків у цьому випадку важко переоцінити.
Реінжиніринг
Багато сучасних банків з метою покращення сервісу і прибутковості кардинально змінили процеси управління та операційні процедури. На жаль, більшість цих змін не дали результатів, а витрати зросли. Величезні ресурси пішли на комплексне комп’ютерне і програмне переоснащення, але це дало лише несуттєві переваги.
Найпростіший секрет економічно успішного реінжинірингу полягає у двох речах: підвищенні прибутковості та зниженні витрат. Це передбачає або скорочення персоналу, або перенаправлення його зусиль на більш дохідні напрямки. Другий варіант полягає в основному у зміні функції продажів. В деяких країнах звільнення персоналу обмежено законом. Там реінжиніринг може підвищити прибуток лише в тому випадку, якщо працівники будуть переведені на позиції, які продають банківські послуги. Там, де закон дозволяє банкам поводитися з їхніми працівниками на свій розсуд, ефективними можуть бути як скорочення, так і переорієнтація персоналу.
Банки-лідери бачать і використовують ці прості прийоми. У них завжди чіткі цілі щодо переорієнтації (зазвичай від 15 до 20% усього персоналу) або скорочення співробітників. Ключовим є створення балансу між кількістю співробітників, що займаються продажами, і тими, хто створює вартість продуктів. Банки світового класу використовують і те, й інше в співвідношенні 50:50.
Тут проаналізовано кроки, що здійснюються кращими банками для збільшення прибутку: удосконалення ризик-менеджменту та підвищення ефективності витрат, що прямо впливають на прибуток.
Між тим звичайно потрібно і багато інших змін.
Висновок для банкіра полягає в тому, що менеджмент успішного банку повинен бачити і використовувати різноманітні можливості для підвищення прибутковості, впроваджувати першокласні сучасні підходи до маркетингу, продажів, кредитного менеджменту, сучасну організаційну структуру та реінжиніринг.
Успішне впровадження даних інструментів значно підвищує прибутковість при тому ж рівні ризику.

Як перетворити банківські інновації у гроші?
Запуск принципово нової послуги або нестандартного банківського продукту здатні не тільки викликати ефект «вау!» в аудиторії, а й принести відчутну комерційну вигоду. Але на практиці цим шляхом ідуть не всі. За даними світової статистики, 65% топ-менеджерів компаній із засторогою сприймають нові ідеї і побоюються пов’язаних з ними ризиків. 75% респондентів вважають, що їх організаціям краще залишатися в рамках поточних методів роботи, існуючих лінійок продуктів і послуг. Чому?
Одна з причин – результати від використання інновацій не виправдовують очікувань: замість додаткового прибутку банк отримує збитки. Часто це відбувається через те, що нові ідеї впроваджуються не в той час, не там, де треба, і не так, як треба. Клієнти незадоволені повільною роботою операціоністів, інтернет-банком і відсутністю підтримки мобільних платежів, а банк у відповідь радісно інформує про зміну стилю оформлення своїх відділень. Навіть якщо сама ідея ребрендингу була свіжою і креативною, її користь для реального бізнесу в даний момент, швидше, негативна. Чи можна виправити ситуацію? Залежно від масштабів діяльності, у компанії є кілька способів змусити інновації приносити гроші.
Від ідеї до втілення
У невеликих компаніях або стартапах, які тільки починають свій бізнес, керувати інноваціями нескладно: придумали ідею, обговорили, захопилися нею і впровадили. По суті це абсолютно неструктурований процес, який, тим не менш, дає хороший результат. Авторами пропозицій виступають люди, які безпосередньо зайняті в бізнесі компанії і добре розуміють, як можна його покращити.
Після декількох таких успішних проектів топ-менеджмент починає краще розуміти, що інновації приносять користь з точки зору бізнесу і цей напрям потрібно розвивати більш цілеспрямовано. У компанії створюється окремий підрозділ R&D (research and development). До його складу включаються фахівці, які потім повністю концентруються на генерації ідей та виконанні пілотних проектів по запуску нових продуктів і сервісів, а також поліпшення процесів всередині компанії. За рахунок невеликого масштабу діяльності компанії вони можуть працювати з колегами з бізнес-підрозділів. Втілити ідеї, які виникають на практиці, вдається в короткі строки. Економічний ефект відчувається досить швидко.
Креативу багато не буває
Однак як тільки бізнес розширюється, цей підхід починає «кульгати». Тісний контакт між R&D-відділом та іншими підрозділами порушується через банальну нестачу часу на спілкування. У результаті фахівець інноваційного відділу вже погано уявляє, які питання хвилюють співробітників кредитних або інвестиційних підрозділів, і які нові продукти або рішення їм потрібні. Виникає той самий розрив між ідеями і реальними потребами.
Для його ліквідації потрібно отримати потік ідей від співробітників, які розуміють, чим живе і дихає бізнес. На практиці даний етап в організації управління інноваціями можна реалізувати у вигляді створення так званих «idea box». Це електронна поштова адреса, внутрішній або зовнішній портал, форум або будь-який інший ресурс, який використовується для збору пропозицій від широкого кола фахівців. Або, іншими словами, – для краудсорсингу.
Іноді до таких «скриньок ідей» навіть підключають зовнішню аудиторію. Через форму зворотного зв’язку на своєму сайті або розділі на банківському форумі свої думки можуть донести до банку його потенційні і реальні клієнти, професійні експерти. Результат очевидний: компанія відразу отримує свіжі ідеї, які – що важливо – безпосередньо пов’язані з її бізнесом.
Програма, процес, платформа
Але з часом знову виникають проблеми. Idea box перетворюється на збори неструктурованих пропозицій по всіх напрямах діяльності компанії, навіть з тих, де ніхто не хоче нічого змінювати і ніякі інновації не потрібні. Знайти в цьому морі креативних думок дійсно цінні ідеї, які дадуть банку конкурентні переваги, стає важко. Для вирішення проблеми необхідно чітко структурувати управління інноваціями. Що для цього потрібно?
По-перше, скласти програму або описати бізнес-цілі компанії з прив’язкою до впровадження інновацій. Фактично треба детально пояснити, навіщо банку в принципі потрібні інновації, і що він отримає від їх впровадження.
По-друге, продумати і формалізувати сам процес генерації, відбору, оцінки та впровадження ідей. Які підрозділи і фахівці будуть брати участь в ньому? Які операції повинні виконуватися на різних етапах? Хто несе відповідальність за кінцевий результат? На кожне з цих питань необхідно дати відповідь.
По-третє, вибрати ІТ-платформу – рішення, яке буде використовуватися для підтримки інноваційного процесу.
«Пройти» ці кроки можна в різному порядку. На практиці компанії частіше починають з формулювання програми, потім вибудовують процес і на фінальному етапі обирають ІТ-рішення. У цього підходу є свої переваги. У першу чергу це чітке розуміння, навіщо банку потрібні інновації і чому процес вибудовується саме так, а не по-іншому. Крім того, в цьому випадку повністю враховується специфіка бізнесу конкретної організації.
Можна діяти й за протилежним сценарієм. Тоді спочатку купується ІТ-платформа, і вона вже диктує, як повинен бути збудований процес, і як необхідно сформулювати програму. У цьому випадку банк впроваджує в свою діяльність кращі світові практики в сфері управління інноваціями: вони закладені в подібні ІТ-системи. Є й зворотний бік медалі: оскільки вибирається типове рішення, втрачається можливість врахувати всі унікальні особливості компанії. Компромісний варіант – це вибір платформи після розробки програми і процесу, але при цьому зупинитися краще на відкритому ІТ-рішенні з широкими можливостями з доопрацювання та налаштування функціоналу. Тоді як основу можна взяти технології, відображені в системі, і потім адаптувати їх під особливості бізнесу банку.
Порядок та ефективність
Як починає виглядати управління інноваціями після того, коли «скриньки ідей» замінюються впорядкованим процесом? Основна відмінність – наявність свого роду фільтрів, за рахунок яких саме й відбувається відокремлення важливого від усього іншого.
Фахівці бізнес-підрозділів формулюють завдання, за якими потрібно придумати щось нове, – кредитний продукт, спосіб покращити взаємодію фронт-офісного та аналітичного підрозділу тощо. Це допомагає сфокусуватися на вирішенні справді важливих бізнес-задач і не розпорошувати ресурси.
Для кожного завдання в ІТ-рішенні, яке використовується для підтримки процесу, створюється свій розділ (сторінка, тема і тощо). Будь-який співробітник, для якого відкрито доступ до системи, може висунути свою пропозицію по завданню або прокоментувати і оцінити ідеї колег. Тим самим загальні знання, розподілені по компанії, збираються навколо однієї конкретної задачі – в цьому відмінність від неструктурованого потоку креативу в idea box. Далі за допомогою голосування та оцінок визначаються найбільш популярні ідеї. В обговоренні бере участь широке коло фахівців, тому вже на цьому етапі можна уточнити певні деталі і відсіяти ті пропозиції, які на перший погляд здаються суперцікавими, але погано реалізовуються в реальних умовах бізнесу.
Потім із запропонованих ідей обираються декілька кращих і оцінюються групою експертів. До її складу зазвичай входять фахівці банку, які добре розбираються в цій бізнес-області, і співробітники R&D-відділу. Вони детально обговорюють пропозиції з їх авторами, зокрема, уточнюється, які відділи компанії повинні бути підключені для реалізації ідей на практиці, які результати планується отримати і тощо. У підсумку відбираються три-п’ять кращих пропозицій. Під кожне з них створюється окремий проект, прораховується бюджет і терміни виконання (або, як варіант, готуються бізнес-плани та презентуються експертній групі). Так чи інакше визначається ідея-переможець (або декілька переможців), і R&D-команда починає її тестове впровадження (наприклад, запускає три нових кредитних продукти в одному з регіонів присутності банку).

Через деякий час (це може бути місяць, півроку) вимірюється економічний ефект, отриманий від пробного впровадження. В результаті вибирається найкраща ідея, яка і використовується компанії.
Завдяки застосуванню спеціальної ІТ-системи в будь-який момент можна побачити всю ситуацію з впровадженням інновацій: які завдання висунуті бізнес-підрозділами, які ідеї обговорюються, які бюджети потрібні тощо. З іншого боку, є можливість поглянути на кожне завдання окремо і зрозуміти, які пропозиції по ній висунуті, які фахівці та відділи беруть участь у процесі, на якій стадії знаходиться опрацювання ідей. Це створює основу для моніторингу ключових показників, які допоможуть у цифрах оцінити інноваційний процес і зробити його абсолютно прозорим для топ-менеджменту. Як KPI можуть фігурувати такі показники, як кількість завдань, поставлених бізнес-підрозділами, кількість ресурсів, витрачених на опрацювання кожної пропозиції, економічний ефект від впровадження інновацій тощо.
Але головна перевага такого підходу полягає в тому, що ще до початку масштабного впровадження висунуті пропозиції детально опрацьовуються і аналізуються з різних сторін. Причому головний критерій відбору тут – здатність інновації на практиці забезпечити реальну користь для бізнесу банку. Це дає повну впевненість в тому, що були обрані саме ті ідеї, які можуть принести бажаний результат.

* За матеріалами strategy.com та bankir.ru

© 2003-2012  Українське агентство фінансового розвитку Дизайн та розробка порталу
студія web-дизайну "Золота рибка"