інформаційно-аналітичний портал Українського агентства фінансового розвитку
на головну
Ірраціональна бізнес-стратегія або як керувати хаосом

Побудова на нових засадах
Мета цієї статті – зрозуміти, як сучасний бізнес може пристосуватися до швидкозмінного навколишнього середовища. Мова йтиме про відому теорію competing on the edge («конкурування на вістря»). Вона намагається дати відповідь на питання: чи можна керувати хаосом і яким чином?
Теорія competing on the edge з'явилася завдяки книзі Шони Браун і Катлін Айзенхардт «Конкурування на вістря: стратегія структурованого хаосу» (Shona Brown and Kathleen Eisenhardt, Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos). Цей підхід відноситься до ірраціональних шкіл стратегічного керування й у своїй філософській частині базується на фізичній теорії хаосу. «КНВ» – не стільки інструментальна, скільки світоглядна теорія.
Atlanta Braves, Microsoft, 3M, Nike і Intel – що спільного між цими організаціями? Шона Браун і Катлін Айзенхардт вважають, що вони передбачувано непередбачені. Вони є лідерами не тому, що вміють прогнозувати, а тому, що вміють балансувати на межі хаосу і гармонії. Саме перебування на цій межі дозволяє їм бути інноваційними, креативними й одночасно підтримувати рівень дисципліни, достатній для того, щоб не відходити від наміченого плану. Ця теорія не покликана допомогти найбільш оптимально чи передбачувано побудувати бізнес, проте її застосування дозволить компанії вижити й адаптуватися до швидкозмінного середовища.
Щоб досягти такого стану, необхідно дотримуватись трьох правил:
1. Бути на межі хаосу;
2. Балансувати на вістря часу;
3. Крокувати в ногу з часом.
Межа хаосу – це природний стан між порядком і хаосом, золота середина між заструктурованістю і безхребетністю. Бути на межі хаосу означає бути частково структурованим, тобто знайти оптимальну кількість зв'язків, планів і правил. На відміну від раціональних стратегій, теорія конкурування на вістря розглядає не форму, а оптимальну кількість стратегії. Знаходячись у точці оптимуму, організаційні системи залишаються найбільш гнучкими і здатними до самоорганізації.
Балансування на вістря часу має на увазі те, що потрібно жити сьогоднішнім днем, ніколи не випускаючи з виду минуле і майбутнє. Якщо виходити лише з минулого досвіду, то ми ризикуємо постійно відтворювати вже застарілі конкурентні стратегії. А думаючи винятково про перипетії завтрашнього дня, легко можна захопитися плануванням.
Крокування в ногу з часом – найбільш незвичайний і парадоксальний принцип. Він означає, що темп змін робиться навмисно. Наприклад, установлюється правило, за яким підприємство виходить на ринок з новим продуктом чи послугою через кожні шість місяців, а не тоді, коли необхідний відповідний конкурентний крок. Так діє компанія 3M: 30% їх поточного випуску має припадати на продукцію, розроблену упродовж останніх 4 років. Це правило не обумовлене яким-небудь глибоким і ретельним аналізом, тому що середовище змінюється настільки швидко, що проводити такий аналіз немає сенсу. Отже, ви самі створюєте темп, що дисциплінує вашу організацію, дозволяє постійно обновлятися, а також змушує ваших конкурентів підлаштовуватися під цей темп.

Небезпеки на шляху до кращого
Які ж принципи діяльності організації, що конкурує на вістря? Її корпоративна культура визнає, що зміни – це норма, а не виключення. Ідеалом ступеня структурованості є напівструктури. Це означає, що менеджери відслідковують не всю діяльність персоналу, а лише виконання основних завдань, залишаючи свободу дій та ініціатив до того часу, поки вони не суперечать стратегії. За рахунок цього і з'являється гнучкість та адаптивність організації. Погодженість загального напрямку дій підтримується завдяки високоінтенсивним комунікаціям у режимі реального часу.
Щоб бути більш конкретними, наведемо як приклад дві крайності, яких дуже легко дійти. Це пастки під назвою: структура і сюрприз. Якщо ви раптом знайдете схожі риси, то замисліться: можливо, настав час переглянути ступінь структурованості у вашій організації?
Отже, перша пастка – пастка хаосу, чи «сюрприз». У таких компаніях панує творча атмосфера, але вони не в змозі реалізувати свої ідеї, довести почате до кінця. Їхня корпоративна культура закликає оминати правила. Це не тільки прийнятно, але й схвалюється. У таких організаціях співробітник або губиться, або виступає з креативною ініціативою, яка не вписується в загальний напрямок руху. Якщо вам спала на думку байка про лебедя, рака і щуку, то це саме та сама ситуація. Відсутність чітко встановлених термінів дозволяє уникати контролю до того часу, поки організація ще якось виживає. Свій внесок у загальну какофонію вносить також і розмита відповідальність. Навіщо відповідати за щось самому, коли можна зіслатися на обставини, або перекласти відповідальність на колегу? Виконання обов'язків заміщає бурхлива діяльність, а також випадкові і високоінтенсивні комунікації.
Але не будемо звинувачувати ці організації в ситуації, що склалася. Просто якщо ви помітили подібні тенденції у своєму бізнесі, настав час спрямувати балансир у протилежний бік – від анархії до порядку.
Друга пастка – бюрократична. Корпоративна культура бюрократизованої організації, навпаки, заохочує чітке виконання правил, часом навіть всупереч змінам у навколишньому середовищі. Цінується передбачуваність і контроль, а будь-яка зміна викликає відторгнення. Всі організаційні процеси чітко визначені, комунікації протікають винятково формальними каналами і тільки в прописаних заздалегідь випадках. Ініціатива не вітається.
Зайва структурованість загрожує крихкістю системи: при будь-якій зміні зовнішнього середовища жорстку ієрархічну систему доведеться перебудовувати «зверху», що вимагає багато часу. Сама ж вона адаптуватися не зможе, тому що на всіх рівнях, крім найвищого, не буде ні повноважень, ні ініціативи, ні навичок адаптації.
Такий варіант символу хаосу був винайдений американським письменником-фантастом, музикантом і співаком Майклом Муркоком (Michael John Moorcock, р. 1939).

Триматися золотої середини
Перебування на межі хаосу накладає певні вимоги і на поведінкові навички співробітників. В основі їхньої поведінки повинні лежати імпровізація і коадаптація. Остання має на увазі такий тип співробітництва декількох бізнес-систем, при якому всі учасники одержують взаємні переваги, що дозволяють їм не тільки більш ефективно функціонувати, але й бути більш адаптивними до конкретної ситуації. Мається на увазі, що всі бізнес-одиниці повинні працювати на перемогу одного лідера, що знаходиться серед них. Імпровізації найкраще повчитися в джаз-бенда. Вам доводилося дивуватися, як музикантам вдається відтворювати пізнавану мелодію неповторним чином, не репетируючи заздалегідь, а в режимі реального часу взаємодіючи один з одним, фантазуючи і все-таки не збиваючись з ладу? Усе це відбувається завдяки правилам, яким ви можете навчити своїх співробітників:
1. у будь-який час виконання мелодії знай, хто соліст;
2. випробовуй нові підходи і стилі на знайомих відрізках;
3. соліст повинен слухати всіх і вибудовувати мелодію з роботи інших членів групи;
4. будь готовий до раптової «катастрофи поїзда». Відновлюйся і продовжуй грати.
Розвитком ідеї напівструктур у контексті групової імпровізації виступає обов'язкова наявність наступних формотворчих початків: чітко установленої відповідальності, строків і пріоритетів. Рівною мірою ці принципи поведінки можуть бути віднесені і до структурних одиниць.
© 2003-2009  Українське агентство фінансового розвитку Дизайн та розробка порталу
студія web-дизайну "Золота рибка"