інформаційно-аналітичний портал Українського агентства фінансового розвитку
на головну
Управління вартістю компанії

І. Івашковська
Вища школа економіки, професор, к.е.н.

Управління вартістю бізнесу останнім часом набуває актуальності. Магія зростаючої вартості зачаровує власників і насторожує менеджмент. Чи можуть сформовані традиції і підходи в менеджменті вітчизняних компаній поєднуватися з докорінними змінами в діловому середовищі та внутрішніх механізмах бізнесу, які вимагає ринкова економіка? Чи відповідають аналітичні моделі, що застосовуються в менеджменті, необхідності дотримуватися таких змін? Чи, навпаки, вони накопичили могутню інерцію бачення всього, що відбувається в компанії? Концепція управління вартістю кидає виклик звичним стереотипам фінансового аналізу і розробці стратегічних рішень.

Модель управління вартістю компанії
Створюючи і розвиваючи бізнес, інвестор і менеджери повинні мати оцінку наявних варіантів використання капіталу. Збільшення швидкостей у бізнесі виражається в тому, що спектр можливих альтернатив для інвестора розширюється, при цьому швидкість змін закладених у них параметрів зростає. Такі динамічні зрушення вимагають постійного аналізу і пристосування до них бізнес-моделей. У цих умовах неможливо вести бізнес без інвестиційного ризику, який означає, що бізнес супроводжується мінливістю результатів діяльності, посиленням їхніх коливань і зростанням невизначеності. При таких змінах ділового середовища найважливішою вимогою до бізнес-моделі стає підприємницька мобільність. У стратегічному плані її можна розглядати як необхідність адаптації бізнесу до швидкостей, уміння перевести капітал з одного бізнесу в інший, розширити або, навпаки, згорнути окремі напрямки діяльності і, нарешті, можливість вилучити з них капітал. Якщо говорити про фінансову складову, підприємницька мобільність повинна відповідати завданню створення і підтримки ліквідності фірми. У результаті успішної бізнес-моделі в компанії мають виникати позитивні, зростаючі потоки коштів від операційної діяльності. Прагнучи до підприємницької мобільності, інвестор повинен знати, скільки коштує його бізнес і чи вигідно його вести надалі. Відповіддю на об'єктивні виклики підприємницької мобільності стала концепція управління вартістю бізнесу (value based management – VBM).
Швидка адаптація до нових вимог стосовно бізнес-моделей висуває жорсткі вимоги до якості аналітики, стратегічних і оперативних рішень. Управління вартістю компанії - процес послідовної реалізації в діяльності компанії фінансової моделі аналізу фірми на основі принципу економічного прибутку, побудова на її основі і з її допомогою стратегічних і оперативних рішень менеджменту компанії. У цьому процесі фінансова складова менеджменту тісно взаємодіє з його іншими функціональними галузями. Адже управляти необхідно на основі такого складного параметра, як інвестиційна вартість бізнесу. Вона стає кількісною інтерпретацією мети і напрямків діяльності компанії, критерієм ефективності прийнятих управлінських рішень. Це загальний погляд на проблему. Обговорення управління вартістю компанії поки що не виходить за рамки загальної постановки проблеми. Проте дуже важливо, що розгляд стратегічних рішень компаній почався в аспекті інвестиційної вартості. На більш коротких, тактичних відрізках необхідні «прилади навігації», що забезпечують курс на економічний прибуток. Досвід сотень західних компаній, які витримують саме такий курс, показує, що в побудові моделі управління вартістю потрібно виділяти п’ять складових, або функціональних напрямків змін (рис. 1).

Рис. 1. Складові управління вартістю компанії

Перше з них - це впровадження вартісного мислення у процес і процедури формування стратегічних рішень і стратегічного планування. Роль фінансиста в даному процесі - побудова фінансової моделі аналізу ефекту від застосування стратегії, її потенціалу за критерієм збільшення інвестиційної вартості бізнесу. Це ставить якісно нові вимоги до необхідної інформації і технологій, що повинні допомагати оцінювати ефективність ринкової стратегії. Треба визначити якісні показники, що характеризують привабливі особливості стратегії, сформувати послідовність використання компанією її головних компетенцій і описати бізнес-модель. Оцінити стратегічні рішення за критеріями вартості (рис. 2), яку вони можуть додати до вже наявної вартості капіталу власників компанії, - значить розглянути їх у декількох ракурсах одночасно:
- з точки зору зростання компанії, тривалості цього процесу й обґрунтованості стратегічними компетентностями і конкурентними перевагами;
- з позиції генеруючих потоків вільних коштів, які мають супроводжувати ефективні рішення;
- в аспекті інвестиційних ризиків і відповідної бар'єрної прибутковості капіталу, що використовується в компанії.
Створюється фінансова модель стратегії, що вимірює рушійні сили бізнесу і перекладає їх на мову конкретних показників - ключових факторів вартості, потрібних для кількісної оцінки інвестиційної вартості компанії. Переклад стратегічного планування на мову інвестиційної вартості означає також необхідність підбору і формалізації фінансової аналітичної моделі компанії. Такі моделі містять у собі нові показники, що відрізняються від традиційних облікових вимірників тим, що вони мають повністю втілювати принципи фінансової моделі аналізу фірми. Це означає, що в різних формалізованих розрахункових моделях принцип економічного прибутку, що є основою коректного підходу до стратегічного аналізу компанії, буде реалізований специфічно. Кожна формалізована модель матиме власні внутрішні алгоритми оцінки ефективності стратегії.
Друга складова управління вартістю компанії - створення системи показників оцінки оперативної діяльності внутрішніх підрозділів на різних поверхах управління. Впровадження нових аналітичних моделей лише на загальнокорпоративному рівні, де обговорюються і приймаються рішення в галузі стратегічного планування, недостатньо. Необхідно узгодити їх з нижніми поверхами управління, з операційними завданнями, конкретизувати їх на робочих місцях. У системі показників оцінки оперативної діяльності має бути враховано розподіл управлінської і фінансової відповідальності, масштаби повноважень менеджерів різного рівня організаційно-управлінської структури. Така система показників, ґрунтуючись на базових принципах, єдиних для фінансово-аналітичної моделі, безумовно набуває індивідуальних рис, характерних як для галузі, так і для компанії. Ця нова система показників, пов'язаних з вартістю компанії, може виконувати специфічні функції - з її допомогою менеджери можуть оцінювати вплив тих чи інших оперативних рішень, які передбачається здійснювати усередині даного поверху управління, на вартість усієї компанії. Визначаючи і вимірюючи вплив цих рішень на вартість компанії, тобто оцінюючи найбільш «чуттєві» зони вартості, команда менеджерів одержує інструмент для обґрунтування вибору з наявних варіантів і розміщення пріоритетів. Постановка завдань оперативного характеру для внутрішніх підрозділів у компанії має здійснюватися саме за результатами такого «аналізу чутливості».

Рис. 2. Стратегічне планування – компонент управління вартістю


Перевага такого поглиблення вартісного мислення - поширення цього способу бачення серед співробітників, узгодження їхніх професійних завдань з підсумковим показником вартості. Однак це складний процес, що вимагає неабияких зусиль з перебудови звичних процедур бізнес-планування, зміни прийомів бюджетування. Тому третя складова управління вартістю - моніторинг провідних факторів вартості, система зворотних зв'язків для своєчасного реагування на певні процеси, що загрожують інвестиційній вартості.
Четверта складова моделі управління вартістю - створення спеціальної системи мотивації персоналу. Формування змінної частини оплати, принципи визначення її величини, додаткові заохочення - усі ці механізми мають бути адаптовані до вирішення завдання виявлення особистого внеску менеджерів у розвиток інвестиційної вартості компанії. Цей напрямок побудови моделі забезпечує стійкість усієї конструкції. Оплата на основі «внеску в скарбничку вартості компанії» - ефективний засіб досягнення компромісу інтересів власників і менеджерів. Жорсткості конструкції доведеться досягати за рахунок жорсткості вимог до персонального результату.
П'ята складова моделі управління вартістю - зміни в комунікаціях із зацікавленими сторонами компанії і, насамперед, з її інвесторами. Створення нових показників оцінки діяльності компанії, використання нових аналітичних моделей, застосування нових алгоритмів обґрунтування рішень, нові критерії розміщення пріоритетів у діяльності внутрішніх одиниць компанії - усе це вимагає додаткового інформування зацікавлених груп. Знадобиться інформація, яку необхідно певним чином структурувати. У центрі уваги можуть бути провідні фактори вартості компанії, низка заходів щодо забезпечення їхнього впливу на зростання вартості компанії, а також превентивні міри, спрямовані на нейтралізацію можливих негативних процесів, що руйнують вартість компанії. Один з можливих варіантів структурування інформації такого типу - спеціальні розділи до регулярної звітності компанії «Звіти про вартість компанії» - вже активно впроваджуються PrіcewaterhouseCoopers.

Управління вартістю компанії: умови успіху
Впровадження управління вартістю спрямовано на досягнення стійкості зростання інвестиційної вартості компанії і, як будь-яка інновація в її діяльності, припускає послідовне дотримання командою низки заходів, розроблених у компанії. На перший погляд, алгоритм переходу до управління вартістю складається з двох головних кроків. Початковий етап алгоритму – розвиток у концептуальному плані, зміни в осмисленні принципів аналізу компанії, виявлення факторів вартості та «елементів чутливості». На наступному етапі зусилля команди мають бути зосереджені на переведенні нового концептуального бачення в практичну площину. Це означає зміни в оперативному управлінні й у бізнес-процесах, їхню адаптацію до нового бачення, підходів до аналізу і прийняття рішень. Однак для виконання цілей кожного етапу неможливо обійтися без інституціональних змін, насамперед в організаційній структурі компанії, в осмисленні фінансової відповідальності, у створенні центрів фінансової відповідальності нового типу - центрів вартості. Будуть впроваджені нові критерії успіху менеджерів підрозділів, «відокремлені» від вартості і внеску у вартість. Успіх вимірюється вже не через бухгалтерський, а через економічний прибуток, тобто в іншій системі координат. Інновації потрібні й у системах винагороди керівництва компанії, її персоналу і членів рад директорів.
Управління вартістю – досить складне завдання. Компаніям, що ставлять за мету освоєння такого типу управління, будуть потрібні нові результати в галузі внутрікорпоративних відносин. Це, насамперед, розуміння ролі управління вартістю з боку персоналу, усвідомлення співробітниками ефекту від використання управління вартістю, здатного вплинути на компанію, ідентифікація свого місця в процесі змін. Також необхідні лояльність і вмотивованість співробітників, для чого і здійснюватимуться програми змін у корпоративній культурі.
Світовий досвід переходу до управління вартістю компанії показує, що цей процес не має лінійного характеру. Зазначені вище п’ять складових моделі управління вартістю не забезпечують автоматичного досягнення успіху. Проведені дослідження результатів запровадження цього типу аналітики та управління дозволяють досить чітко визначити межу між успішними і неуспішними діями управлінських команд. Успішні компанії з одного боку, досягли фактичного приросту інвестиційної вартості, тобто стали успішними в очах інвесторів, а з іншого – самі управлінські команди визнали, що нововведення допомогли досягти мети і отримати гарні результати.
Успішним компаніям притаманні деякі загальні якості. Перша з них полягає в тому, що тут було сформовано нові взаємини між центром і підрозділами. Це виявляється в істотних змінах у плануванні, виділенні ресурсів і узгодженні стратегічного планування з інвестиційними програмами. Капіталовкладення виявилися втіленими у довгострокові стратегічні плани, «штаб-квартири» компаній розгорнули процеси бюджетування «під стратегію». В основі таких змін - перетворення центрів фінансової відповідальності і систем оцінки результатів діяльності підрозділів. «Невдахи» не внесли у процеси внутріфірмового планування істотних змін, продовжували фінансувати окремі проекти, не поєднали їх із загальним стратегічним процесом. Друга загальна якість успішних компаній - істотні зміни в системах винагороди, високий відсоток охоплення (насамперед управлінського персоналу) новими бонусними схемами, прив'язаними до отриманого в підрозділі й у компанії в цілому економічного прибутку. Характерно і те, що поєднання винагороди із зростанням вартості компанії впроваджується в таких успішних компаніях і для неуправлінських категорій персоналу.
Третя загальна умова успіху - спеціально розроблені тренінгові програми для персоналу, адаптовані до завдань конкретних категорій співробітників і до рівня професійних вимог, пропонованих до них у новій системі вартісних координат. Крім організації навчання, багато успішних компаній зустрілися з необхідністю розробки персональних планів професійного розвитку менеджерів, спрямованих на зміцнення особистісних якостей, якими повинен володіти менеджер для досягнення успіху у виявленні важелів зростання вартості компанії на своїй ділянці професійної діяльності.
Таким чином, було б неправильно ідеалізувати картину: впровадження концепції управління вартістю, як і впровадження інших інновацій, не може не викликати труднощів і не згенерувати якихось протиріч. До нового вектора бачення успішні команди приєднали продумані програми змін, корекції своїх дій у динамічній ситуації, що адекватно змінюється в діловому середовищі й у компанії.
Зростання вартості - це складне завдання, варіант «іспиту на атестат зрілості» управлінської команди. Досвід кращих на цьому шляху показує, що таку «перебудовану» функцію необхідно організувати на рівні вищого керівництва компанії, що стає свого роду гарантом успіху компанії.
© 2003-2009  Українське агентство фінансового розвитку Дизайн та розробка порталу
студія web-дизайну "Золота рибка"