інформаційно-аналітичний портал Українського агентства фінансового розвитку
на головну
Корпоративне управління в банках у контексті Базельських принципів

Н. Арабова
М. Грачова
компанія ECORYS Nederland

Згідно з документом Базельського комітету з банківського нагляду "Удосконалення корпоративного управління в кредитних організаціях", корпоративне управління в банківських організаціях - це управління їх діяльністю, що здійснюється радами директорів і менеджерами вищої ланки та визначалє методи, за допомогою яких банки: визначають цілі свого бізнесу, серед яких і створення вартості для власників банків; проводять щоденні фінансові операції; враховують у своїй роботі позиції зацікавлених сторін (співробітників, клієнтів, громадськості, регулюючих органів і держави); здійснюють корпоративні дії відповідно до правил забезпечення надійності банківського бізнесу і вимог нормативно-правових актів; захищають інтереси вкладників.

Створюючи ефективну систему корпоративного управління, банки стикаються з необхідністю вирішувати безліч специфічних питань на додаток до тих, з якими мають справу акціонерні товариства, що діють у реальному секторі економіки.
По-перше, фундаментальний взаємозв'язок принципала й агента (відносини між власниками і менеджерами) у банківському бізнесі набагато складніший, ніж у промисловості чи торгівлі. Це пояснюється глибиною інформаційних асиметрій (нерівномірністю розподілу інформації між різними учасниками ринкових відносин) внаслідок жорсткого регулювання з боку наглядових органів, великої питомої ваги державного капіталу в банківських системах багатьох країн існування інституту банківської таємниці.
По-друге, для виконання функції фінансового посередництва банкам достатньо відносно низької, у порівнянні з нефінансовими компаніями, частки власних коштів у пасивах. Подовжене кредитне плече фінансового важеля зумовлює підвищену ризикованість банківських пасивів, значну розбіжність між тимчасовими структурами пасивів і активів і, що дуже важливо, критичну залежність банків від довіри багатьох вкладників. Схильність банківського бізнесу до ризику збільшується наявністю в більшості країн обов'язкового страхування депозитів (у фінансовій літературі це називається моральним ризиком: він пов'язаний з тим, що зусилля з пом'якшення наслідків небезпечних дій можуть підвищити імовірність здійснення подібних дій).
Така своєрідність створює низку проблем. Одна з них стосується визначення важливого фідуціарного обов'язку членів рад директорів (РД) - обов'язку виявляти дбайливість (duty of care). Інша проблема зумовлена тим, що на перший план у банківському бізнесі виходить управління ризиками: воно стає найважливішим елементом системи внутрішнього контролю в банках. Як відомо, Базельський комітет з банківського нагляду виділяє 12 категорій банківського ризику: системний, стратегічний, кредитний, країнний, ринковий, процентний, ризик ліквідності, валютний, операційний, правовий, репутаційний, ризик дотримання. Неефективне управління ризиками знаходить свій прояв у підвищеній концентрації ризиків в розрахунку на одного позичальника, надмірному кредитуванні афільованих і пов'язаних осіб, непродуманій позичковій політиці, недостатньому контролі над діяльністю головних співробітників тощо. Зазначені явища зустрічаються в будь-яких країнах, у тому числі й у високорозвинутих: згадаємо банківські кризи в США.
Складність ситуації з управлінням ризиками в банках країн з ринками, що формуються, пояснюється, насамперед, низьким рівнем корпоративного управління: серйозними конфліктами інтересів і їхнім неефективним вирішенням у рамках нерозвинутої системи правозастосування, неадекватним відношенням рад директорів до проблеми управління ризиками в рамках системи внутрішнього контролю (поверхневим розумінням суті питання і слабким наглядом за роботою менеджерів, які забезпечують функціонування відповідних служб), недоліками в розкритті інформації, нечисленністю національних фірм, здатних провести кваліфікований і незалежний зовнішній аудит. Іншими словами, ефективне управління банківськими ризиками і належне корпоративне управління в банках - дві сторони однієї медалі.
Тісний взаємозв'язок цих сторін виявляється і у впливі якості корпоративного управління в банку на оцінку ризику, що надають банку потенційні інвестори. З погляду останніх, неефективне корпоративне управління в банку означає посилення притаманних йому кредитного, операційного і репутаційного ризиків і тому призводить до зниження вартості його цінних паперів. Чим же це пояснюється?
При оцінці платоспроможності компанії, що бажає одержати позичку, необхідно враховувати не тільки фінансові показники претендента, але й рівень його корпоративного управління. Якщо ж банк не в змозі забезпечити дотримання належних принципів у рамках своєї організації, він не зможе правильно визначити й імовірність того, що через порушення цих принципів позичальником виданий йому кредит виявиться недіючим («поганим»). Отже, кредитний ризик збільшується. Зростання операційного ризику в банку зі слабким корпоративним управлінням пов'язано з відсутністю або незадовільним функціонуванням системи внутрішнього контролю, комітету РД з аудиту, служби внутрішнього аудиту. Добре відомо, що репутація фінансової установи істотно залежить від репутації тих осіб, які користуються її послугами. Щоб не мати справи з компаніями, які одержали чи можуть одержати скандальну популярність, банк повинен приділяти значну увагу стану корпоративного управління у своїх контрагентів. Звичайно, не можна очікувати подібного відношення від банку, що не вважає за необхідне поліпшувати власну систему корпоративного управління, тому інвестор підвищує оцінку репутаційного ризику.
Майбутній вступ нашої країни у Всесвітню торгову організацію, що припускає поступову лібералізацію доступу іноземних банків до вітчизняного ринку фінансових послуг, неминуче призведе до загострення конкуренції вітчизняних кредитних організацій з великими міжнародними банками. Таким чином, вітчизняним банкам необхідно кардинально поліпшити якість описаної вище «двосторонньої медалі» (управління ризиками - корпоративне управління). При досягненні цього, частина з них зможе вистояти в конкурентній боротьбі і залишитися самостійними організаціями, а інші одержать максимальну ціну за свої акції при продажі бізнесу закордонним покупцям.
Підвищення рівня корпоративного управління дозволяє банкам вирішити проблему "поганих" кредитів і зміцнити довіру потенційних контрагентів (вкладників, позичальників, клієнтів по валютних і фондових операціях). В наслідок цього розподіл кредитних ресурсів між нефінансовими компаніями стає більш раціональним, що дає можливість економіці країни вийти на траєкторію стійкого зростання. Від створення належної системи корпоративного управління в банківському секторі виграють усі зацікавлені сторони:
- банки підвищать ефективність своєї діяльності;
- банківська система в цілому залучить нових вкладників, позичальників, інвесторів та інших контрагентів;
- акціонери банків одержать впевненість у забезпеченні захисту і підвищенні прибутковості своїх інвестицій;
- держава зможе розраховувати на підтримку банківського сектора у своїх зусиллях щодо зміцнення конкурентноздатності національної економіки і боротьби із шахрайством та корупцією;
- суспільство в цілому скористається плодами збільшення суспільного багатства.
У даній статті дається загальний опис світової банківської практики в галузі корпоративного управління. Основна увага зосереджена на трьох питаннях: принципах ефективного корпоративного управління в банках, обов'язках ключових учасників корпоративних відносин в галузі управління банківськими ризиками, методах оцінки рівня корпоративного управління в компаніях-клієнтах.
Відповідно до документів Базельського комітету, ефективна система корпоративного управління в сучасному конкурентноздатному банку ґрунтується на низці принципів, суть яких полягає в наявності:
- цінностей корпоративної культури, зафіксованих у кодексі корпоративної поведінки й інших стандартів ділової етики, а також системи, що забезпечує прихильність цим цінностям на практиці;
- чітко сформульованої стратегії розвитку, відповідно до якої оцінюються результати роботи усього банку й окремих осіб;
- чіткого розподілу прав (у тому числі певної ієрархії прав у сфері прийняття рішень) і обов'язків;
- ефективного механізму взаємодії і співробітництва між радою директорів, топ-менеджментом і аудиторами;
- надійної системи внутрішнього контролю (включаючи оцінку ефективності даної системи, проведену службою внутрішнього аудиту і зовнішнім аудитором) і служби управління ризиками (що діє незалежно від бізнес-напрямків і бізнес-одиниць);
- постійного моніторингу ризиків у певних галузях банківського бізнесу, що характеризуються високою імовірністю виникнення конфліктів інтересів (ці галузі охоплюють, по-перше, взаємодію банку з позичальниками - афільованими і пов'язаними особами, акціонерами і менеджерами вищої ланки, і, по-друге, діяльність осіб, які здійснюють істотні угоди, наприклад операції провідних трейдерів банку на фондовому ринку);
- сукупності фінансових і кар'єрних стимулів, що створюють умови для належної роботи менеджерів та інших співробітників;
- системи інформаційних потоків, що забезпечує внутрішні потреби організації і необхідний для зовнішніх контрагентів рівень прозорості банку.
Для банківського бізнесу надзвичайно важливо, щоб структури корпоративного управління функціонували на основі принципу checks and balances. Система взаємообмежень містить у собі контроль на чотирьох рівнях: а) рада директорів; б) спеціально уповноважені особи, які не мають відношення до управління щоденними операціями; в) підрозділи, що несуть пряму відповідальність за різні сфери діяльності банку; г) служби управління ризиками і внутрішнім аудитом, що функціонують незалежно від бізнес-напрямків і бізнес-одиниць банку.
Як зазначає Базельський комітет з банківського нагляду, у рамках РД варто організувати як мінімум чотири комітети: з аудиту, винагород, призначення, управління ризиками.
Проаналізуємо, як реалізується це правило в десятьох провідних банках США і Європейського союзу (див. табл. 1.).
Комітети РД з аудиту організовані у всіх розглянутих банках - як в американських, так і в європейських. Ситуація з іншими комітетами неоднакова: банки США частіше створюють комітети з винагород і призначень, а банки Євросоюзу - комітети з управління ризиками. Звичайно, відсутність того чи іншого спеціального комітету не означає відсутності діяльності у відповідних сферах: у цьому випадку визначені обов'язки покладаються на інші комітети РД. Так, у трьох з десяти найбільших американських банків підбір кандидатів на посади членів РД і менеджерів вищої ланки здійснюється комітетом з корпоративного управління. У трьох банків Євросоюзу замість окремих комітетів з винагород і призначень створено один комітет, що займається обома зазначеними питаннями. Два європейських банки віднесли винагороди і призначення до компетенції інших комітетів, а один банк включив призначення директорів і топ-менеджерів у перелік функцій комітету з корпоративного управління і сприяння голові РД.

Табл.1


Що стосується управління ризиками, то при відсутності спеціального комітету за цей напрямок відповідає, як правило, або комітет з аудиту, або об'єднаний комітет з аудиту і управління ризиками (перший варіант використовують п'ять банків Євросоюзу і три банки США, другий - два американських банки). В інших випадках це завдання виконують інші комітети (з фінансів, технологій, якості активів тощо).
Відповідно до розпоряджень Базельського комітету і рекомендацій Глобального форуму з корпоративного управління банки повинні приділяти особливу увагу процесу взаємодії РД із внутрішніми і зовнішніми аудиторами. Відносини між ними необхідно будувати на базі визнання всіма директорами украй важливої ролі аудиту в системі корпоративного управління. Рада директорів зобов'язана використовувати інформацію, надану внутрішніми і зовнішніми аудиторами, для перевірки інформації, отриманої від топ-менеджерів. Співробітництво РД з аудиторами здійснюється насамперед через комітет РД з аудиту. З метою забезпечення незалежності структур, що діють у сфері аудиту, потрібно дотримуватись наступних правил:
- головою комітету РД з аудиту не слід призначати голову РД;
- голова служби внутрішнього аудиту повинен звітувати перед комітетом РД з аудиту;
-призначення/перерозподіл співробітників служби внутрішнього аудиту повинні затверджуватися в комітеті РД з аудиту;
- комітет РД з аудиту повинен мати прямий доступ до керівника групи співробітників фірми, що здійснює зовнішній аудит (старшого партнера);
- у договорі з фірмою, що здійснює зовнішній аудит, необхідно передбачити процедуру зміни зазначеного старшого аудитора кожні п'ять-сім років;
- якщо банк користується не тільки аудиторськими, але й консультаційними послугами фірми, що здійснює зовнішній аудит, то консультації повинні бути додатковим, а не основним напрямком ділових взаємин. Завершуючи розгляд міжнародних принципів ефективного корпоративного управління в банках, вкажемо на відзначені в документах Базельського комітету основні вимоги до групи виконавчих посадових осіб вищої ланки, системи винагороди і заохочення топ-менеджерів і головних співробітників, системи забезпечення інформаційної прозорості.
Система винагороди і заохочення топ-менеджерів і ключових співробітників повинна відповідати цінностям корпоративної культури, що склалася в банку, а також його цілям, стратегії і створеному в ньому контрольному середовищу (умовам, у яких функціонує система внутрішнього контролю). Фінансові і кар'єрні стимули варто орієнтувати на підтримку необхідного балансу між виконанням довго- і короткострокових завдань і на недопущення надмірно ризикованих операцій.
Інформаційна прозорість у сфері корпоративного управління необхідна для реалізації принципу підзвітності РД і топ-менеджерів акціонерам банку. Базельський комітет вказує, що банки повинні розкривати інформацію про: раду директорів (чисельність і склад РД, комітети РД і їхній склад, кваліфікацію директорів); менеджерів вищої ланки (обов'язки, підзвітність, кваліфікацію, досвід); організаційну структуру банку (функціональні й операційні підрозділи, бізнес-одиниці); систему матеріального стимулювання членів РД і топ-менеджерів (політика в сфері винагород, дані про премії, пільги й опціони на придбання акцій); а також сутність і розміри угод з афільованими і пов'язаними фізичними та юридичними особами.
© 2003-2009  Українське агентство фінансового розвитку Дизайн та розробка порталу
студія web-дизайну "Золота рибка"