інформаційно-аналітичний портал Українського агентства фінансового розвитку
на головну
Фінансова функція в системі управління компанією

О. Румянцева

Фінансова функція в управлінні — це сукупність необхідних процесів, циклів і підрозділів, що взяті разом: сприяють одержанню виторгу на всіх етапах за допомогою проведення фінансового аналізу; стежать за фінансовими коштами і зобов'язаннями; управляють надходженнями і витратами коштів, включаючи сплату податків; ведуть пошук оптимальних джерел і умов фінансування; здійснюють фінансовий аналіз проектів на всіх етапах; виконують роботу щодо формування бюджету, планування і прогнозування як для компанії, так і її підрозділів; враховують і реєструють кожну операцію, проведену компанією; сприяють розподілу заробленого співробітникам і акціонерам.
Основна роль фінансової функції полягає в оптимізації використання компанією своїх ресурсів. У зв'язку з цим доцільно:
- організовувати роботу компанії навколо основних процесів, а не навколо завдань чи людей (найбільш ефективне створення структури компанії навколо трьох-п'яти основних процесів з конкретними результатами роботи);
- виконувати кожну важливу операцію тільки в одному відділі (збуту і маркетингу, фінансів, кадрів тощо);
- спростити організаційну структуру, скоротити в ній кількість рівнів (необхідно використовувати команди для управління змінами — призначити відповідального (директора проекту) за виконання кожної роботи, який відповідатиме за результати; визначити взаємини відповідального й інших членів команди; доручати працівнику не більше 6-7 видів роботи);
- винагороджувати за гарну роботу пропорційно внеску працівника в прибуток компанії (це буде підтримкою в реорганізації і сприятиме збільшенню прибутку компанії);
- інформувати і навчати всіх працівників;
- не боятися експерименту-вати (оскільки не існує правильної «науки реорганізації», справжня наука - знайти те, що працюватиме у даній компанії).
При перевірці ефективності існуючої фінансової функції компанії або створенні нової традиційними є наступні питання:
Якою має бути роль фінансової функції компанії?
Як вимірювати її ефективність?
Як варто організувати фінансову функцію?
Які зміни необхідно впровадити в існуючу організацію?
Як варто розподілити відповідальність у новій організації?
Скільки часу необхідно для внесення зазначених змін?
Добре поставлена фінансова функція необхідна для успішної роботи в умовах жорсткої ділової конкуренції і допоможе компанії досягти значних матеріальних результатів. Правильно організована фінансова функція компанії мінімізує можливості зловживань на робочому місці і шахрайства. Потенційні вигоди можуть значно перевершувати витрати реорганізації.
Погано поставлена фінансова функція може призвести до значних витрат. Перелічимо основні негативні наслідки при незадовільній організації фінансової діяльності.
Збої в системі управління компанією:
- без систематичної і повної інформації про наявні фінансові ресурси і зобов'язання компанія може втратити до 20% своїх активів;
- «перекручена» калькуляція витрат може привести до невірних рішень з ціноутворення;
- витрата коштів не скоординована з їх надходженням;
- можуть виникати інфляційні втрати і незароблені відсотки;
- можуть з'являтися витрати, яких можна було б уникнути, і багато чого іншого.
Діяльність, здійснювана в рамках погано працюючої фінансової функції, може спричинити фінансову кризу компанії (табл. 1).
Це лише частина наслідків, до яких може призвести неефективна фінансова функція. Як правило, зазначені проблеми разом узяті й призводять до банкрутства.
До десяти найбільш загальних причин банкрутства компаній відносяться:
- тривале непогашення векселів і дебіторської заборгованості;
- неправильне ціноутворення;
- недоцільна витрата коштів;
- надмірна кредиторська заборгованість;
- нестача обігових коштів;
- обмежений акціонерний капітал у порівнянні з позиковими коштами;
- надмірні капіталовкладення в основні кошти;
- погане управління грошовими потоками;
- надання надмірних знижок;
- політика продажу в кредит.
Усіх цих проблем можна б було уникнути при нормально працюючій фінансовій функції.
Таблиця 1
Наслідки погано працюючої фінансової функції компанії

Невиконані або погано виконані завдання Наслідки
Відслідковування дебіторської заборгованості Безнадійні борги, просрочені виплати, висока вартість обігових коштів
Короткостроковий і довгостроковий прогноз руху готівки Підприємство застосовує високовартісне управління коштами в умовах кризи
Визначення застави і невикористаних активів Слабке використання активів – збільшення вартості фінансування
Формування бюджету і аналіз відхилень від плану Керівництво не може прийняти правильних рішень
Бухгалтери в цехах підкоряються начальникам цехів Зарозуміла калькуляція витрат і неправильні цінові рішення
Координація фінансової функції Розбалансована фінансова функція
Дотримання термінів документообігу Роздратування співробітників, небезпека податкових стягнень
Управлінський облік Керівництво не знає реальних результатів діяльності підприємства


Фінансовий відділ американської/європейської компанії більш консолідований у порівнянні з фінансовим відділом у типовій компанії держав-учасників СНД. Хоча і корисний закордонний досвід прямо не може бути використаний компаніями держав-учасників СНД, його, мабуть, варто розглядати як орієнтир у довгостроковій перспективі. Висновки, які можна зробити із закордонного досвіду, прийнятні для роботи компаній держав-учасників СНД уже сьогодні, полягають у наступному:
- у кожній компанії має бути створено фінансовий відділ;
- трьох відділів — планування, бухгалтерського обліку і фінансового — достатньо для ефективного виконання фінансової функції;
- головний бухгалтер повинен офіційно звітувати перед генеральним директором, але працювати в тісному контакті з фінансовим директором;
- хоча юридичний відділ прямо підзвітний генеральному директору, він повинен тісно взаємодіяти з фінансовим директором з питань забезпечення необхідної юридичної підтримки при структуруванні угод;
- відділ інформаційної технології повинен бути підзвітний фінансовому директору, тому що діяльність цього відділу зосереджена на бухгалтерських і фінансових аспектах роботи компанії.
Результати від змін виникають уже в ході процесу, однак повна значущість реорганізації буде виявлена наприкінці. Найбільш значні результати досягаються з часом у ході розвитку і зростання компанії, коли з'являється необхідність і виявляються всі можливості нової фінансової функції.
Етап 1 майбутньої реорганізації — зрозуміти принципи організації фінансової функції.
Процеси на кожному етапі компанії можна об'єднати в чотири «цикли»:
1. цикл витрат: закупівля товарів і послуг від сторонніх організацій;
2. цикл виробництва: використання сировини і матеріалів, робочої сили і доданої вартості для виробництва остаточного продукту;
3. цикл доходів: продаж/обмін товарів і надання послуг стороннім організаціям;
4. цикл фінансування/інвестицій: одержання коштів та інвестування їх в основні фонди.
Діяльність кожної компанії може бути проаналізована з погляду чотирьох зазначених циклів (рис. 1). Елементи фінансової функції присутні у всіх основних чотирьох циклах компанії. Фінансова функція виходить за межі фінансового відділу й охоплює практично усі відділи компанії.

Рис. 1. Діяльність компанії у вигляді сукупності циклів

Фінансова функція складається з процесів, які є продовженням діяльності компанії, що приносить доходи і призводить до витрат. Зазначені процеси, як правило, починаються і закінчуються за межами фінансового відділу - звичайно починаються у відділах збуту чи постачання і закінчуються в бухгалтерії. Інакше кажучи, фінансова функція охоплює майже всі відділи компанії, при цьому на певному етапі всі процеси контролюються фінансовим відділом.
Наприклад, у компанії, що виробляє товари народного споживання, реалізація продукції починається у відділі збуту, коли його співробітники проводять переговори з потенційними замовниками. Процес закінчується, коли бухгалтерія здійснює угоду по загальному регістрі компанії. У визначений момент у середині процесу проект контракту візується фінансовим відділом.
Якщо фінансовий відділ є серцем компанії, то ці процеси можна назвати артеріями, що несуть необхідну інформацію у фінансовий відділ і з нього в усі інші підрозділи компанії.
Фінансова функція відрізняється циклом фінансування. Останній являє собою цикл залучення коштів - або короткострокових (обігові кошти), або довгострокових (кредити або вклади в акціонерний капітал), залучення свого капіталу для покриття різних потреб і одержання доходу від використання такого капіталу.
Цикли містять у собі послідовні процеси, що виконуються різними відділами. Цикл доходів складається переважно з продажів продукції компанії і збору дебіторської заборгованості, у той час як цикл витрат - із закупівлі матеріалів та оплати (рис. 2).
Рис. 2. Структура циклу доходів і витрат

Цикл виробництва є специфічним для кожної конкретної операції, тому не показаний на рис. 2, як і цикл фінансування, що є творчим, мінливим і повторюваним процесом.
Види діяльності, що складають фінансову функцію, показані на рис. 3.
Ці дев'ять блоків охоплюють весь обсяг робіт, що здійснюються у рамках фінансової функції. Жоден з цих блоків не може існувати окремо від інших: і якщо він буде вилучений, структура зруйнується.
Фінансова функція повинна дозволити керівництву приймати більш інформовані рішення (рис. 4).
Багато відділів (планування, постачання і т.д.) відповідають за систему управлінської звітності компанії, але її робота координується групою управлінського обліку, що використовує стандарти, які відповідають вимогам процесу прийняття рішень керівництвом компанії.
Управління портфелем продукції спрямовано на оптимізацію асортименту з погляду рентабельності і привабливості продукції для ринку (рис. 5).
Рис. 3. Фінансова функція компанії

Рис.4 Система управлінської звітності як складова фінансової функції компанії

Рис. 5. Управління портфелем продукції як складова фінансової функції компанії


Рис. 6. Управління витратами як складова фінансової
функції компанії

Відділи планування і маркетингу в однаковій мірі відповідають за елемент портфеля продукції фінансової функції. Відділ планування робить усі розрахунки рентабельності і порівнює їх з фактичними результатами. Відділ маркетингу пропонує до виробництва ту чи іншу продукцію.
Основна мета управління витратами - ефективне використання фінансових ресурсів (рис. 6).
Відділ планування повинен нести основну відповідальність за управління витратами. Однак фінансовий відділ зобов'язаний йому в цьому допомагати і ставити завдання. Відділ планування повинен надавати інформацію про витрати і способи їх уникнення. Фінансовий відділ здійснює контроль за витратами на підставі даної інформації.
Гарна практика управління оборотними і грошовими коштами спрямована на забезпечення необхідного рівня ліквідності (рис. 7).
Фінансовий відділ несе повну відповідальність за управління обіговими і грошовими коштами, визначаючи потреби в них і способи їхнього задоволення.
Серед інших вигод відповідне податкове планування може допомогти компанії мінімізувати суми штрафів (рис. 8).
Бухгалтерія повинна заздалегідь планувати, які податки потрібно заплатити і скільки коштів для цього знадобиться.
Розуміння інформаційних потреб інвестора збільшить шанси компанії на одержання фінансування (рис. 9).
Рис. 7. Управління обіговими коштами як складова фінансової функції компанії

Рис. 8. Податкове планування як складова фінансової функції компанії

Рис. 9. Одержання фінансування як складова фінансової функції компанії

Фінансовий відділ несе основну відповідальність за одержання фінансування. Однак передбачається, що інші відділи йому значно сприяють (у зборі інформації, підготовці бізнес-плану тощо).
Фінансовий відділ визначає потребу у фінансуванні, оцінює проекти, виявляє джерела фінансування, готує компанію до одержання фінансування.
Оцінка поточних процесів важлива не тільки сама по собі, але і для захисту активів: у цілому для відмежування компанії від зон ризику, що призводять до шахрайства, непередбачених збитків, розкрадань тощо. Зазначені зони ризику характерні для компаній держав-учасників СНД у зв'язку з відсутністю чітко визначених і дійових заходів внутрішнього контролю, і ними часто користаються. Зникають кошти, оргтехніка, матеріальні запаси та ін.
Фінансові процеси компанії можна проаналізувати шляхом проведення опитування. Працівники фінансового відділу можуть самі односкладово (так, ні) відповісти на питання. Важливо охарактеризувати поточний процес:
- чи дозволяє він одержати точну інформацію?
- генерує інформацію швидко?
- забезпечує відсутність дублювання зусиль?
- поєднує навички співробітників з їхньою відповідальністю?
- полегшує оптимальне управління фінансовими ресурсами?
- захищає фінансові кошти компанії?
- створює інформацію і полегшує прийняття рішень на всіх рівнях компанії?
- спирається на письмову (замість усної) передачу інформації?
Якщо є хоч одна відповідь «ні», варто переглянути фінансові процеси в компанії.
Узагальнення практики діяльності компаній держав-учасників СНД дозволяє виділити наступні слабкі сторони їхніх фінансових інтересів:
- Недосконалість потоків інформації в компанії:
     - переважає усна форма;
     - неорганізоване збереження і нагромадження інформації (бази даних, файли і т.д.);
     - потік інформації не централізований в одному відділі на одному етапі.
- У співробітників відсутня мотивація в питанні ведення і відстеження фінансових документів:
o найважливіша документація (контракти, рахунки) часто зберігається в різних місцях;
     - терміни документообігу між відділами постійно порушуються або неіснують.
- На виконання функції доводиться витрачати подвійні зусилля:
     - різні відділи виконують ту саму функцію (виставляння рахунка);
     - фінансова функція часто виконується нефінансовими відділами;
     - виконуються абсолютно нефінансові операції (координація відвантаження і т.д.).
- Деякі важливі функції не виконуються в рамках сталих процесів чи виконуються без належної старанності:
     - управлінський облік, що підтримує прийняття рішень;
     - управління податковими платежами;
     - збір дебіторської заборгованості.
- Недостатність досвіду і знань:
     - не використовуються інструменти фінансового аналізу (аналіз руху грошових потоків, складання бюджету коштів, факторинг і т.д.);
     - недостатнє використання комп'ютерів:
     - комп'ютер часто використовується тільки для друку;
     - програми електронних таблиць широко не використовуються.
- Фінансова функція служить доповненням до бухгалтерської:
     - недостача кваліфікованих співробітників у фінансових відділах;
     - відділ планування не обізнаний у щоденній роботі;
     - відставання за часом, відсутність координації між відділом планування і бухгалтерією.
- Нечіткий розподіл обов'язків, відповідальності і повноважень:
     - призводить до непотрібної конфронтації між відділами;
     - деякі важливі управлінські позиції відсутні;
     - завдання відділів часто не відповідають інтересам компанії в цілому.
- Керівництво середнього рівня не має досвіду в прийнятті рішень на рівні директорату:
     - відсутній чіткий розподіл відповідальності і повноважень.
Вибір цілей важливий для оцінки ефективності фінансової функції. Для того, щоб вибрати мету, доцільно почати з:
- оцінки існуючих сильних і слабких сторін, при цьому:
     - акцент має робитися на процеси чи діяльність, що у даний час не дуже ефективні;
     - спочатку визначити мету, а потім подивитися, чи відповідає ця мета характеристикам цілей;
- характеристики цілей, що повинні відповідати наступним вимогам:
     - конкретність (ніяких невизначеностей типу «поліпшити» чи «підсилити»);
     - можливість вимірити (установлювати матеріальні цілі: звіти, економія, розрахунки);
     - досяжність (немає сенсу ставити мету, яку ніколи не можна досягти; у той же час, щоб досягти мети, необхідно докласти зусиль);
     - прив'язка до часу (для кожної мети варто установити свій термін її досягнення).
Варто корегувати цілі в міру наближення до них.
Таким чином, потрібно установити перед фінансовою функцією конкретні, вимірні, досяжні і прив'язані до часу цілі, які можна оцінити в ході реорганізації.
Приклади вимірних цілей:
- Контролювати продаж:
     - ціль: обсяг простроченої дебіторської заборгованості не повинен перевищувати 10%.
- Скоротити затримки в наданні звітності усередині компанії й у наданні фінансової звітності:
     - ціль: складати місячні звіти протягом 10 днів після закінчення місяця.
- Підсилити контроль за управлінням коштами:
     - ціль: прогнозувати рух коштів на 90 днів уперед.
- Готувати фінансові прогнози, до яких входить аналіз чутливості:
     - ціль: прогнозувати прибуток при різних сценаріях діяльності.
Процеси повинні містити основні стандарти успішного ведення бізнесу. Ці стандарти передбачають наступне:
- процеси послідовні, безупинні і закріплені документально;
- процеси мають вбудовані механізми внутрішнього контролю;
- процеси формуються так, щоб керівництво мало можливість відслідковувати важливу інформацію;
- процеси організуються так, щоб передати частину повноважень з прийняття поточних рішень середній ланці керівництва за умови наявності відповідних знань, спільності цілей і стандартів, що відповідають вимогам компанії;
- процеси будуються так, щоб запобігти витраті подвійних зусиль;
- процеси не спираються на усні методи передачі інформації;
- процеси повинні бути ефективними й економічними.
Важливо не тільки добре організувати процеси, але й забезпечити структуру і напрямок руху документів. Документи не повинні «губитися» на чийомусь столі, чи повертатися у відділи, що їх обробляли. Необхідно підтримувати послідовний письмовий обмін інформацією — тільки надходження письмової документації, розробленої попереднім відділом, дає хід проведенню наступної операції у відділі.
Має бути можливість легко знайти документ у будь-якому місці і визначити, хто і що зробив у відношенні документа, коли, де і чому. Потрібно зберігати документи одного типу в одному місці.
Всі операції повинні супроводжуватися підготовленими документами. Документи повинні бути складені так, щоб можна було швидко провести вибірковий аналіз даних:
- що відносяться до однієї сторони (покупець, постачальник, і т.д.), коли здійснюється багато угод;
- що відносяться до однієї угоди, коли задіяно декілька сторін.
У даній статті розглянуті лише початкові позиції реорганізації фінансової функції компанії, для того, щоб переконати акціонерів, керівників і фахівців вивчати і застосовувати сучасні фінансові технології, що дозволяють мінімізувати оборотний капітал, точно розробити стратегію поведінки компанії на ринку, рівномірно розподілити фінансову відповідальність між відділами, уникати проблем із запасами, кредиторською і дебіторською заборгованістю, грамотно будувати інвестиційну стратегію й аналізувати можливі джерела короткострокового і довгострокового фінансування тощо. І головне, що реорганізація фінансової функції компанії можлива власними силами, не вимагає фінансування, а заснована на знанні керівництвом компанії методики реорганізації і послідовному її впровадженні.
© 2003-2009  Українське агентство фінансового розвитку Дизайн та розробка порталу
студія web-дизайну "Золота рибка"