інформаційно-аналітичний портал Українського агентства фінансового розвитку
на головну
Банківський ризик-менеджмент у ракурсі фінансової кризи
П. Ковальов

Світова економіка розвивається циклічно. Криза для неї така ж природна, як і зростання. За останнє століття підйоми та падіння світової економіки відбувалися неодноразово, тому необхідно робити висновки. Для банківського ризик-менеджменту вони полягають у наступному.

1. У гонитві за прибутком ризики перебували в забутті. Не дотримувались канони ризик-менеджменту про оптимальне співвідношення між рівнем ризиків та масою прибутку. Прагнучи отримати значну частку ринку у галузі банківської діяльності, конкуруючи шляхом не підвищення якості, а зневажанням «невидимої руки ринку» – ризиків, більшість вітчизняних банків зазнали значних проблем. Порівняно стабільні банки плавно увійшли у стан стратегічної кризи (загрози потенціалу розвитку), кризи результатів (збитків від банківської діяльності, втрати частини активів, дефіциту балансу – перевищення пасивів над активами), кризи ліквідності (загрози втрати ліквідності внаслідок перевищення пасивів над активами). У результаті цього банківська система перетворилася на велике казино.
2. Поблажливо-формальне ставлення до ризик-менеджменту, дратівливе бурчання з приводу імперативної діяльності центрального банку у галузі управління ризиками зіграли поганий жарт з багатьма банками. У цих банках ризик-менеджмент як перший «бастіон» на шляху реалізації ризиків не закріплювався, а якщо і будувався, то на зразок «потьомкінських сіл». Вже при перших атаках значних ризиків, захисні банківські редути впали.
3. Більшість банків мали віддалене уявлення про кризовий менеджмент. Відповідно, знайти у штатному розкладі вітчизняних банків кваліфікованих кризових менеджментів є проблематично. Криза окремих банків – природне явище ринкової економіки, у якій за аналогію з дарвінівською теорією виживають найсильніші. Вовк – «санітар» лісу, криза – «санітар» банківської системи. «Хворі» та «кульгаві» банки, які не відповідають вимогам «навколишнього середовища», повинні або адаптуватися і використати свої сильні сторони, або зникнути. За своєю суттю, фінансова криза при усій своїй хворобливості є прогресивною, оскільки покликана різко послабити та усунути застарілі складові пануючої системи, що вичерпала свій потенціал, розчистити дорогу для «паростків» нової системи, відчути на міцність та передати у спадок ті її елементи, які акумулюються. Тому розробка теорії банківського кризового менеджменту – насущне замовлення практики.
Банківський ризик-менеджмент – це система, що охоплює всі спектри діяльності банку і використовує комплекс різних методів управління банківськими ризиками: ідентифікацію, оцінку, управлінський вплив і контролінг.
Самостійне місце у банківській діяльності має займати банківський кризовий менеджмент як комплексна програма, що забезпечує мінімізацію наслідків реалізації ризиків при найгіршому сценарії розвитку подій в умовах глибокої економічної рецесії. У якості дієвої програми кризовий менеджмент необхідно наділити відповідними цілями, принципами, функціями, критеріями, організаційно-правовими, фінансово-економічними та методичними засобами.
Масштабне ігнорування банківського кризового менеджменту тільки погіршило ситуацію і призвело до негативних наслідків:
- банки пропустили непомітні ознаки прийдешнього неблагополуччя, своєчасно не виявивши причин та основних факторів розвитку кризових ситуацій;
- кредитні інститути недостатньо здійснювали моніторинг зовнішнього і внутрішнього середовища банку та несвоєчасно надали прогноз її розвитку;
- банки не проводили сценарний аналіз своєї діяльності з повнотою охоплення можливих кризових ситуацій;
- кредитні організації не розробили програми швидкого та ефективного відновлення банку у надзвичайних ситуаціях.
4. Вітчизняні банки у докризовий період вже створили окремі елементи банківського ризик-менеджменту, але цього виявилося недостатньо для забезпечення власної безпеки внаслідок відсутності єдиної методологічної бази інтегрованої системи управління ризиками, заснованої на гармонійній вбудові у процес управління банківськими ризиками інших важливих управлінських процесів; банківського контролінгу, фінансового планування, процентної та лімітної політики.
Контролінг – це не демонстрація «інтелектуальної мускулатури», не новомодне слівце зі старим змістом, вкладеним у поняття «контроль». У системі банківського ризик-менеджменту контролінг є засобом постійного, стандартизованого аналізу і регулювання ситуацій та відхилень у поведінкових характеристиках відкритих ризикових позицій, що базується на концепції інтегрованого менеджменту.
Завдання контролінгу полягає у системно-інтегрованій інформаційній, аналітичній, інструментальній та методичній підтримці банківського ризик-менеджменту. У рамках банківського ризик-менеджменту контролінг покликаний вирішувати такі завдання:
- орієнтацію на досягнення успіху (прибутку) у рамках допустимого рівня ризику і допустимого рівня інтеграції багаточисельних аспектів управління банківськими бізнес-процесами;
- координацію ризик-менеджменту;
- підтримку рішень управлінського впливу на банківські ризики;
- адаптацію до інформаційних потреб посадових осіб;
- забезпечення раціональних рішень.
Сутність контролінгу як вірного союзника банківського ризик-менеджменту проявляється у його функціях: розробці організаційних принципів, стратегій, політик, методик, процедур та регламентів щодо відслідковування ризикових позицій банку; попередньому аналізі та поточному контролі рівня ризиків, що приймаються функціональними підрозділами; плануванні заходів щодо хеджування ризиків, розрахунку та затвердженні лімітів; аудиті та оперативній корекції управління ризиковими позиціями банку, включаючи здійснення окремих процедур зі своєчасної ліквідації «збоїв» у секторі банківських ризиків; обліку, підготовці та аналізі фінансової звітності банку; подальшому контролі над виконанням відповідними підрозділами банку всіх встановлених процедур у сфері управління банківськими ризиками.
Отже, функція контролінгу – якісна складова банківського ризик-менеджменту, яка дозволяє діагностувати можливі проблеми у поведінці ризикової позиції та корегувати управлінські рішення до того, як проблеми переростуть у найгірші варіанти реалізації банківських ризиків.
Іншими словами, контролінг, вбудований у банківський ризик-менеджмент у якості «другого фронту» управління банківськими ризиками, виступає гарантом інформаційного, аналітичного і методичного забезпечення управлінських рішень у галузі реалізації банківських ризиків, представляє регламентований процес, завдяки якому контролюються і корегуються (регулюються) відкриті ризикові позиції банку, забезпечуючи їх відповідність цілям, планам і нормативним показникам.
Банківський контролінг – це система і спосіб мислення, управлінське світосприйняття, спрямоване на пошук оптимуму між конкуруючими характеристиками – ризиком і дохідністю, система поглядів, направлена на досягнення результативності управління банківськими ризиками у довгостроковій перспективі. Головний постулат контролінгу полягає у тому, що при забезпеченні зростання дохідності менеджмент банку не повинен перевищувати допустимі для конкретних умов рівні ризиків. Контролінг у функціональному аспекті виступає інтегрованою, цілеспрямованою системою інформаційно-аналітичної і методичної підтримки керівників банківських підрозділів у процесі планування, аналізу і прийняття управлінських рішень за всіма відкритими ризиковими позиціями.
Банківський контролінг на кожному етапі ризик-менеджменту (стратегічного управління банківськими ризиками, ідентифікації, оцінки, управлінського впливу, аудиту та коректування) справляє свій специфічний вплив, має свою «нішу» у процесі приборкання банківських ризиків. Наприклад, на етапі стратегічного управління банківськими процесами контролінг відповідає за стратегічне планування, розробку організаційних принципів, стратегій, політик, методик, процедур і регламентів щодо відслідковування ризикових позицій банку, за оцінку ефективності політики управління ризиками, що проводиться, та здійснення її оперативного корегування.
Якби вітчизняні банки мали у своєму арсеналі такий потужний інструмент антикризового регулювання, без сумніву, вони б легше переносили кризу.
5. Більшість банків не використовували дієвий інструмент банківського кризового менеджменту – план неперервної діяльності (ПНД), що регламентує дії банку у випадку реалізації потенціалу ризиків, спрямовуючи його зусилля на мінімізацію негативних наслідків і прискорення відновлення ліквідності та фінансової стійкості. Фактично розробка такого плану є підготовкою до можливої кризи. Впровадження плану може вимагати розробки резервних елементів ведення банківського бізнесу, а також додаткової перекваліфікації персоналу. В залежності від величини та спектру напрямків діяльності банку кризове планування може здійснюватися на загальному рівні або, що більш характерно, із врахуванням банківських підрозділів та продуктів. При цьому можливі варіанти розробки планів «зверху до низу», тобто від загального профілю ризиків банку до ризиків окремих підрозділів та банківських бізнес-процесів, та «знизу-вгору» – на основі агрегування ризиків окремих банківських підрозділів.
Відповідно, вітчизняні банки для організації успішного кризового менеджменту здійснюють наступні кроки:
- аналіз діяльності банку з точки зору схильності до ризиків (класифікація бізнес-процесів банку; опис головних функцій і банківських бізнес-процесів; опис профілю ризиків по банку у цілому та банківських підрозділах зокрема; оцінка можливих наслідків настання ризикових подій (скорочення ліквідності, припинення діяльності, зниження ефективності, втрата ділової репутації, претензії третіх осіб тощо, в тому числі кількісна оцінка втрат);
- розробка нормативно-методологічної бази банківського кризового менеджменту, зокрема методики оцінки вартості активів банку; методики оцінки загроз та слабких місць, опису сценаріїв кризи; методики оцінки збитку у випадку кризи; регламенту розробки, затвердження та впровадження планів неперервності діяльності; регламенту підтримки планів неперервності;
- формування плану надзвичайних дій (ПНД) по банківських підрозділах, продуктах і для банку в цілому.
Необхідним елементом ПНД є координація одночасних дій як у середині банку (на стику повноважень різних банківських підрозділів), так і у випадку необхідності у взаємодії із зовнішніми контрагентами – державними регуляторними та правоохоронними органами, засобами масової інформації, клієнтами, інвесторами, акціонерами тощо.
6. Криза виявила суттєві недоліки вітчизняного банківського ризик-менеджменту у сфері лімітування відкритих ризикових позицій банку. Побудована структура лімітів часто носила формальний характер та слугувала для відписки. У багатьох кредитних установах була відсутня розвинута система лімітів, адекватна як функціональній структурі, так і сучасним реаліям на ринку банківських послуг. Відсутність лімітів за якістю кредитного портфеля, портфельних лімітів, лімітів кредитних повноважень, а у деяких випадках і лімітів концентрації значно послабила потенціал банків у боротьбі з кризою.
7. Банки виявилися неготовими уникнути сценарію виникнення кризи ліквідності. Багато кредитних інститутів не змогли провести реальну оцінку вартості підтримки ліквідності як у плані активної, так і пасивної частини банківського балансу, розробити реалістичний графік конвертації у грошові кошти активів, що враховує реальні строки надходження в обіг грошей від нових вкладників і кредиторів, ключові коефіцієнти ліквідності та їх нормативні значення (мова йде про внутрібанківські нормативи, що розробляються самим банком). Глибокі розриви активів і пасивів банку за ступенем ліквідності і строками, слабке знання методів управління ліквідністю підірвали життєздатність багатьох банків в умовах кризи.
Одним з дієвих рецептів становлення вітчизняної практики управління ризиками повинна стати розробка стратегії банківського ризик-менеджменту.
Головною стратегічною метою банку є збільшення власної ринкової вартості. Ринкова вартість банку, що стабільно підвищується, – найкращий показник наявності налагодженої внутрішньої процесної системи, у тому числі ефективно діючого ризик-менеджменту. Збільшення ринкової вартості є невід’ємним атрибутом гармонійного розвитку банку, його поступової у міру досягнення стратегічних цілей еволюції.
Ключовим моментом при встановленні стратегічних цілей є усвідомлення місця, яке займає ризик-менеджмент у банку. У сучасній банківській практиці існує багато різних підходів до організації ризик-менеджменту. Найбільш типовими є: ризик-менеджмент з чіткими функціями бек-офісу; інтеграція з фронт-офісом відсутня; ризик-менеджмент частково виконує функції бек- та мідл-офісу; відносини з фронт-офісом ґрунтуються на контролі поведінкових характеристик відкритих ризикових позицій; ризик-менеджмент виконує функції мідл-офісу та частково фронт-офісу; діяльність фронт-офісу інтегрована з ризик-менеджментом банку на всіх етапах функціонування.
Перший варіант є типовим для кишенькових банків; другий – найбільш поширений, типовий для більшості вітчизняних банків; третій – оптимальний для конкурентоздатного банку, часто зустрічається у прогресивних кредитних інститутах. Така ситуація пояснюється цілою низкою причин. По-перше, ризик-менеджмент залишається однією з наймолодших галузей фінансової науки, протягом усього періоду становлення вітчизняної банківської системи спостерігався гострий дефіцит кваліфікованих ризик-менеджерів, здатних побудувати ефективну інтегровану систему ризик-менеджменту. По-друге, власники більшості банків або їх представники очолюють фронт-офіс банку і навіть при офіційно задекларованому ставленні до ризику вступають у конфлікт інтересів з ризик-менеджментом, у якому останній займає більш слабку позицію. Нерідко керівникам фронт-офісу не є вигідною тісна взаємодія з ризик-менеджментом, оскільки це значно ускладнює їх операційну діяльність і робить таку взаємодію більш транспарентною.
Ризик-менеджмент банку обов’язково пов'язаний з рівнем його розвитку і по мірі еволюції банку від фінансового інституту початку 1990-х років до високотехнологічної, конкурентоздатної кредитної установи проходить всі етапи розвитку від «паперового ризик-менеджменту» до інтегрованого у процесну модель банку бізнес-процесу.
Інше ключове питання вироблення стратегічних цілей банківського ризик-менеджменту полягає у наступному: чи має ризик-менеджмент банку предметно втілюватися у його фінансових результатах, образно кажучи, «створювати додаткову вартість»? Відповідаючи на нього, керівники банку формулюють діагноз власної організації. Позитивна відповідь свідчить про високий рівень розвитку банку, корпоративної культури та корпоративних стандартів, негативний – про заангажованість керівництва банку, про відсутність налагодженої процесної моделі та наявність цілої низки проблем, характерних для банків, що проходять етап власного становлення.
Таким чином, відповідь на питання «яким має бути ризик-менеджмент у банку» варто прирівняти до питання «яким має бути банк». Визначення місця ризик-менеджменту у моделі бізнес-процесів банку є головним стратегічним моментом, який визначає стратегію банку. Логічно припустити, що стратегія будь-якого банку, що розвивається, передбачає серйозні, часто якісні зміни у стандартах управління, на технологічному рівні, а також досягнення нових показників, головною передумовою чого є ефективно функціонуючий інтегрований ризик-менеджмент. Тому і стратегічні цілі необхідно встановлювати не у рамках діяльності «паперового ризик-менеджменту», а для відповідного всім міжнародним стандартам процесу управління банківськими ризиками.
Чи впливає діяльність ризик-менеджменту на фінансові результати банку, у першу чергу на дохідність? Безумовно, впливає. Перш за все необхідно розібратися, за рахунок яких інструментів ризик-менеджмент банку забезпечує оптимальне співвідношення між ризикованістю та дохідністю? Відповідь на це питання відображає ступінь інтегрованості ризик-менеджменту і фронт-офісу. Ідеальним рішенням є підхід, за якого фронт-офіс реалізує інвестиційну ідею з урахуванням ризику, тобто заплановане відкриття ризикових позицій проходить через ризик-експертизу. Оцінивши можливі ризики, ризик-менеджмент пропонує рекомендації щодо оптимізації ризиків, які приймаються, з урахуванням стратегії банку. Дані рекомендації можуть приймати різні форми в залежності від роду діяльності фронт-офісу та виду банківських послуг: у ринкових ризиках – це хеджувальні стратегії, оптимізація; у кредитних ризиках – страхування, резервування, розподіл. Серйозне слабке місце у даному процесі – будь-яка дія банку, спрямована на зменшення ризиків за угодою, як правило, пов’язана із зниженням дохідності. Зведення ризиків до мінімуму у більшості випадків призводить до мінімізації дохідності, тому одним з головних стратегічних завдань ризик-менеджменту є не мінімізація ризиків, а досягнення шляхом відповідного інструментарію необхідного співвідношення ризикованості і дохідності. У результаті реалізація фронт-офісом інвестиційної ідеї з урахуванням ризику означає паралельне виконання цим підрозділом прийнятих рекомендацій ризик-менеджменту. Таким чином, фронт-офіс орієнтований на максимізацію дохідності і не відволікається на аналіз рівня ризиків, а ризик-менеджмент – на збереження необхідного співвідношення ризикованості і дохідності.
При такому підході зникає конфлікт інтересів між фронт-офісом та ризик-менеджментом. Перший займається своєю профільною діяльністю, а другий із ревізорського органу перетворюється у підрозділ, спрямований на виконання стратегічних цілей банку з досягнення потрібних фінансових результатів. Це кардинально змінює прийняту у банку систему лімітів, позитивно відображається на резервуванні та диверсифікації і в цілому на методології ризик-менеджменту. Розробляючи методологічну нормативну базу, ризик-менеджмент вже не прагне «перекрити повітря» іншим підрозділам, обмеживши їх всіма можливими лімітами і нормативами.
Діяльність ефективного ризик-менеджменту має вирішальне значення у процесі мінімізації втрат банку. Високий рівень методології і технологій ризик-менеджменту банку забезпечує всеохоплюючу ідентифікацію ризиків, що приймаються, правильну їх оцінку, професійне регулювання, всебічний контроль та корегування. Внаслідок результативної діяльності ризик-менеджменту значно знижується схильність банку до впливу ризик-факторів, як зовнішніх, так і внутрішніх.
Ризик-менеджмент, як мобільний напрямок банківської діяльності, повинен адекватно відповідати на сучасні тенденції розвитку у банківській сфері, бути готовим протистояти кризі, адаптуватися до майбутніх змін, слугувати своєрідним механізмом захисту інтересів банку від неплатежів та необхідною умовою для вибору оптимальних, мотивованих рішень.
© 2003-2009  Українське агентство фінансового розвитку Дизайн та розробка порталу
студія web-дизайну "Золота рибка"