інформаційно-аналітичний портал Українського агентства фінансового розвитку
на головну
Класичні помилки та практика урегулювання конфліктів при злиттях і поглинаннях
О.Курасов

Жоден з власників чи керівників бізнесу не буде готувати невигідну або збиткову для власної компанії угоду. Тим не менш багато з них все ж укладають відповідні договори винятково на основі оптимістичних прогнозів, а потім шкодують про це.

До класичних помилок можна віднести відсутність планування, недостатню увагу до процесу завершення угоди, нехтування прогнозуванням проблем після закриття угоди, або, що гірше за все, ілюзорність очікуваних від її здійснення переваг. Навіть прості та прозорі угоди часом значно відрізняються від запланованих через появу великої кількості незначних питань. Описати всі можливі варіанти в рамках одного матеріалу важко, тому обмежимося найбільш типовими помилками, що мають місце на таких ключових етапах, як:
- укладання угоди про конфіденційність;
- угода про наміри;
- ретельна перевірка;
- структурування;
- заключна угода;
- закриття.
Серед типових помилок насамперед слід виділити поспіх і нерішучість: одна зі сторін – учасник угоди – просить прискорити процес, але не може прийняти остаточного рішення щодо принципових питань. Час визначає все: якщо щось прагнуть дуже швидко та настирливо продати, то покупець, побоюючись обману, буде використовувати нав'язувану терміновість для досягнення своїх цілей (як правило, знижуючи ціну).
Якщо компанія занадто довго розмірковує, то це може бути розцінено як небажання здійснювати угоду, і протилежна сторона почне схилятися до укладання іншого договору. Можливостей на ринку багато, і період для одержання гарних умов може бути упущений. Наприклад, компанія захоче розкрити інформацію про угоду до того, як будуть відомі її основні параметри. У підсумку в контрагента можуть з'явитися додаткові питання та сумніви, які призведуть до зриву угоди. Співробітники можуть неправильно зрозуміти суть передбачуваних змін і піти з компанії, забираючи при цьому ключових клієнтів і постачальників і поставивши під загрозу діяльність підприємства. Провідні спеціалісти, із побоювань втратити роботу, зарплату, повноваження, свідомо можуть завдати шкоди організації, гальмуючи угоди. Такі прецеденти не рідкість у компаніях, які управляються власниками з моменту їхнього заснування, із сформованою за багато років структурою персоналу, що перетворився, по суті, в одну велику родину. Пов'язана із цим проблема –небажання власника та керівництва від обговорення з топ-менеджерами питань їх можливого звільнення, оплати праці тощо, які можуть бути підняті при укладанні угоди.
Дуже важливо, щоб інтереси всіх учасників співпадали, було розуміння того, що всі вони працюють для вдалого закриття угоди. Ефективним заходом для подолання негативної реакції персоналу може стати премія або опціонна програма, що дозволить ключовим співробітникам зосередити зусилля на капіталізації успіху всієї компанії, у якій вони працювали упродовж декількох років.
Клієнти та постачальники також можуть негативно поставитися до угоди. Однак стратегічні партнери, як і провідні співробітники, роблять свій внесок у створення вартості компанії. Покупець розраховує, що деякий час після завершення угоди бізнес підприємства не зміниться. Якщо компанія чекає занадто довго та оприлюднює новини тільки після завершення угоди, співробітники та партнери можуть не встигнути скласти про неї власну думку та висловити її.
Існують і інші поширені помилки при підготовці до угоди. Після того як команда проекту сформована, проведений внутрішній передпродажний правовий аудит, вся необхідна інформація про діяльність підприємства зібрана в докладний звіт-пропозицію (меморандум), компанія починає контактувати з потенційними покупцями. Для досягнення кращого результату слід розпочати певні стратегічні кроки, щоб продемонструвати свою інвестиційну привабливість та уникнути помилок, допущених учасниками угоди. Щоб потрібним чином налаштувати компанію та посилити її позиції для угоди, власники або керівництво повинні виробити чіткі основні рішення та проаналізувати деякі ключові фінансові показники в таких найважливіших галузях, як продаж, витрати, темпи росту, прибутковість, боргове навантаження та система управління ризиками.
Існує значна кількість схем, за якими можуть бути структуровані угоди злиття або поглинання. Складові елементи угоди залежать не тільки від покупця та продавця, але й від досвіду і творчого підходу консультантів. Завдання структурування полягає не в пред'явленні жорстких умов, а в досягненні такого формату, який би справедливо відображав наміри та дії покупця і продавця. Зрозуміло, що не всі з умов і не в повному обсязі можуть бути прийняті кожною зі сторін. Підсумковий формат – це завжди результат переговорів та компромісу. В основі практично усіх, навіть найскладніших, угодах по злиттях і поглинаннях лежать умови з купівлі/продажу акцій або активів. Талановиті консультанти можуть запропонувати багатоетапну структуру угоди для реалізації її цілей та оптимізації параметрів (податків, юрисдикції тощо).
При визначенні структури розглядаються наступні першочергові питання, вирішення яких впливає на остаточний вигляд угоди:
- Які матеріальні та нематеріальні активи будуть відображені в угоді?
- За якою ціною та на яких умовах?
- Які невідповідності при значній обачності можуть вплинути на ціну, строки та формат угоди?
- Які зобов'язання будуть покладені на продавця/покупця?
- Які ризики бере на себе кожна зі сторін?
- Які податкові наслідки можливі для покупця і продавця?
- У якій формі продавець прагне надавати допомогу в процесі інтеграції після завершення угоди
- Які дозволи слід одержати від державних структур та відомств?
- На яких умовах будуть працювати співробітники після угоди?
- Чи необхідне додаткове фінансування для подальшого функціонування придбаного активу?
Даний список охоплює весь спектр питань корпоративного, податкового характеру, законодавства про цінні папери, які впливають на остаточну структуру будь-якої конкретної угоди та повинні бути ретельно вивчені як юристами, так і фінансистами. Але ключовими питаннями при виборі структури та можливих альтернативних форм є наступні:
1. Що буде купуватися – акції чи активи?
2. Яка форма оплати (активи, кошти, акції тощо)?
3. На чому буде зроблений акцент при ретельній перевірці та оцінці?
4. Які податкові та юридичні наслідки передбачуваної угоди?
5. Які зобов'язання та гарантії необхідні?
Існують основні формулювання, які не слід використовувати у переговорах, щоб уникнути непорозуміння сторін.
Насамперед, це слова-паразити: Їх наявність в угодах здатна ввести в оману учасників угоди, тому що для кожної зі сторін вони можуть мати різний сенс. Слід уникати таких фраз: значущий; виходячи з досвіду і знань; можливо; за винятком висновку, наданого незалежним учасником; за винятком чого- небудь; стосовно до; виходячи з найкращих варіантів; виходячи із загальноприйнятої ділової практики; виходячи з відомих фактів; не буде мати істотного негативного впливу на; у першу чергу, пов'язаних з; в основному все; винятково; крім вимог, які можуть бути менше, ніж; не отримав письмового повідомлення про; використали всі можливі зусилля (або розумн і зусилля), щоб прагнути до.
На етапі підготовки до угоди нерідко виникають проблемні ситуації, які необхідно врегулювати. Не є таємницею, що окремі угоди з самого початку являються нежиттєздатними, але деякі з них зриваються через емоційність учасників, фінансові або стратегічні розбіжності, і це дорого обходиться всім сторонам, особливо, коли вже вкладені значні кошти і надана фіксована винагорода консультантам та інвестиційним банкірам. Подібні розбіжності можливі на таких етапах, як:
1. Підготовка оцінки та визначення ціни.
2. Умови та вимоги щодо управління.
3. Розподіл ризиків за угодою.
Першочерговим кроком для захисту угоди від зриву є формування сильної проектної команди лідерів, здатних активно обговорювати гострі питання, приймати рішення та досягати розумного компромісу між усіма учасниками угоди при її реалізації. Кожна команда (покупець, продавець та їхні консультанти) зобов'язана призначити керівника проекту, який буде підтримувати зв'язок сторін і координувати угоду. Чим менше рівнів узгодження та схвалення їм буде потрібно подолати усередині своєї компанії, тим ефективнішим буде спілкування між учасниками угоди та вищою ймовірність її успішного завершення.
Основні завдання, що стоять перед командою лідерів проекту:
- розробка та запуск плану-графіка проекту (час/відповідальні особи);
- залучення потрібних фахівців;
- спілкування та координація команди;
- корегування та прийняття рішень;
- контроль над строками проекту;
- вирішення спірних ситуацій і проблем;
- контроль над поширенням і передачею інформації;
- координація фінансування процесу;
- сприяння досягненню узгодженості по ключових параметрах.
Важливий аспект – визначення джерел потенційних загроз. Кожен з керівників проекту повинен виділити «неблагополучні» галузі та запропонувати кілька способів усунення проблем або зниження негативних наслідків. Поява недоброзичливо налаштованого учасника угоди однієї зі сторін може спровокувати аналогічну ситуацію у контрагента. Будь-яка негативна реакція продавця швидше за все спричинить таку ж реакцію покупця, саме тому зважена позиція, зайнята представниками третьої сторони, дозволяє «примирити» учасників без виникнення серйозних розбіжностей.
Після того як джерела загроз знайдені, керівникам проекту необхідно акцентувати увагу на причинах, через які угода може бути зірвана. Більшість спроб не допустити угоду можуть бути нейтралізовані завдяки особливій структурі проекту з попереднім її обговоренням із зацікавленими особами або за рахунок підготовки зрозумілих і конкретизованих редакцій чернеток угод. Такий підхід практично виключає вплив на угоду досить принципових осіб, які бажають від неї позбутися. І такими «супротивниками» мимоволі можуть стати, наприклад, юристи, що визначають формат вирішення спорів.
Мотивів для зриву угоди настільки ж багато, як і підстав для їхньої появи. Серед них:
- особисті інтереси;
- недостатньо обґрунтовані цілі угоди;
- недостатній досвід керівництва проекту;
- завдання політичного характеру на рівні корпорації або уряду;
- підводні камені, виявлені при ретельній перевірці.
Процес обговорення та узгодження умов може тривати нескінченно, але для контролю над угодою доцільно виділити 7-11 ключових параметрів, які звичайно відповідають цілям основних розділів договорів і угод між учасниками та їхніми консультантами, щоб при виникненні спірної ситуації повернутися до пошуку альтернативного рішення на їхній основі. А якщо ні, то проект може потонути в додаткових умовах, а його зміст загрузне в надрах юридичних формулювань.
Істотним при здійсненні угод М&А є також вибір кваліфікованого консультанта. Тут необхідно звернути увагу на наступні моменти. По-перше, слід проаналізувати клієнтську базу консультанта на предмет наявності можливих покупців/продавців. По-друге, потрібно оцінити досвід команди та професіоналізм людей, яких готовий надати консультант. По-третє, необхідно вивчити географію роботи консультанта та його можливості з надання необхідних послуг у цільовому регіоні. По-четверте, бажано з'ясувати вартість послуг: розмір фіксованої винагороди, суму відшкодування витрат, відсоток за успішне здійснення угоди та умови розрахунків. По-п’яте, можна визначити ризик конфлікту інтересів як у самого консультанта, так і в клієнтів, з якими він працює.
© 2003-2010  Українське агентство фінансового розвитку Дизайн та розробка порталу
студія web-дизайну "Золота рибка"