інформаційно-аналітичний портал Українського агентства фінансового розвитку
на головну
Сучасна фінансова стратегія компанії та процес її розробки

І. Пєнкіна

В сучасних умовах зростає роль стратегічного планування у житті будь-якої компанії на всіх етапах її існування. Вибудова бізнес-процесу та управління акціонерною вартістю компанії стають пріоритетними завданнями всього топ-менеджменту, а фінансова служба створює інструменти ефективного управління.

У кризовий час акціонери компанії усвідомили цінність стабільного та сталого розвитку. Відбуваються процеси, що ведуть до підвищення якості стратегічного планування та управління, зокрема досягнення фінансової стійкості. Змінюються завдання і фінансування компанії. Так, за останнє десятиліття його роль зазнала суттєвої трансформації – від контролінгу та забезпечення відповідності вимогам з формування звітності до ключової функції аналізу та підтримки прийняття управлінських рішень. Останні дослідження показують, що у найбільш успішних світових компаній, директори яких беруть участь у вирішенні практично всіх основних питань, включаючи стратегію подальшого розвитку, політику з управління ризиками та оцінку інвестицій, фінансова функція високоефективна. З урахуванням багатоплановості завдань і різнобічності фінансової функції процес розробки та зміст фінансової стратегії компанії вимагає комплексного підходу. Сучасна фінансова стратегія організації повинна відповідати розвитку компанії та містити у собі наступні складові частини: 1) стратегію фінансування, що визначає інструменти фондування компанії та їх джерела; 2) стратегію інвестування (реінвестування), що містить мету та ключові принципи використання фінансових ресурсів, включаючи використання операційного грошового потоку; 3) функціональну стратегію фінансової служби, що описує цілі розвитку та плани трансформації функції з метою підвищення її ефективності. Перші два пункти є ключовими для збільшення вартості компанії. Продумана стратегія фінансування приводить до скорочення вартості капіталу шляхом вибору найбільш ефективних джерел фінансування, а правильне планування інвестування спрямоване на збільшення повернення на вкладені кошти через розподіл ресурсів з найбільшою рентабельністю. Головними питаннями, що стоять перед фінансистами на етапі розробки перших двох блоків фінансової стратегії, є: - знаходження балансу між ризиком і прибутковістю, виходячи із цілей та вимог акціонерів; - розуміння існуючих обмежень (податкові ризики, фінансові ковенанти по існуючих кредитах, заставна база тощо); - оцінка середньої вартості капіталу компанії – поточної та у перспективі; - оцінка параметрів інвестицій, які компанія планує (горизонт, інвестиційні ризики, додаткова вартість для існуючого основного бізнесу). Виходячи з отриманих параметрів, задається цільовий показник повернення на інвестиції для акціонерів, який потім переводиться на рівень операцій. Цей показник формує політику фінансування (перелік джерел та їх цільової вартості), процеси оцінки інвестицій (які проекти приймаються для максимізації повернення на інвестиції), ліміти та бюджетні обмеження (мінімальний рівень прибутковості по напрямках діяльності). Третій блок – функціональна стратегія, що містить план розвитку фінансової служби для задоволення наступних вимог: - забезпечення належного рівня сервісу усередині компанії (наприклад, формат і періодичність звітності, процес бюджетування); - задоволення зовнішніх контрагентів (податкова служба, інвестори, аудитори, клієнти); - мінімізація вартості функції. Тут найважливіше завдання – дотриматися балансу між цими вимогами та підтримкою процесів стратегічного управління, що можна забезпечити моделюванням функціонала служби. При розробці функціональної стратегії необхідно висвітлити наступні теми: - що буде потрібно від фінансової служби для досягнення стратегічних цілей компанії, включаючи функціонал, інфраструктурну підтримку; - час, який фінансова служба повинна витрачати на завдання з контролю та на підтримку прийняття управлінських рішень; - оцінка наявних ключових компетенцій і прогнозування необхідних для розвитку; - що вимагають внутрішні й зовнішні «клієнти», оцінка необхідного рівня сервісу; - найбільш оптимальна структура фінансової служби та цільовий рівень витрат на функцію; - дії та інвестиції, які необхідні для реалізації поставлених завдань. Аналіз підходів до розробки фінансової стратегії почнемо з розгляду кроків щодо розробки стратегії за першими двома блоками: стратегіями фінансування та інвестування. Процес їхнього створення відомий і використовується компаніями вже довгий час. Так, у першу чергу визначають стратегічні цілі, вивчають нові ринки розвитку. Виходячи з обумовлених корпоративних цілей, формується потреба в інвестиціях (обсяг та етапність). Паралельно вводяться параметри ризику та повернення на вкладені кошти – складові, які визначають структуру капіталу. Прогнози щодо виторгу та сценарії розвитку формують вхідні грошові потоки, а цільова бізнес-модель – рівень витрат. Необхідні інвестиції потім проробляються на предмет можливих джерел їх фінансування та вартості. З метою максимізації акціонерної вартості компанії СFO управляє наступними процесами: - мінімізує вартість капіталу; - максимізує чистий прибуток (операційний грошовий потік); - максимізує повернення на вкладений капітал (ROCE). Аналіз процесу розробки функціональної стратегії на прикладі фінансового блоку можна уявити у вигляді табл. 1, де приведені кроки, інструменти та результати на кожному етапі.

У рамках першого етапу ключовим є не тільки чітка декомпозиція стратегічних цілей на рівень фінансового блоку, але й розуміння вимог усіх зацікавлених осіб. Фінансові цілі визначаються для кожного функціонального блоку організації окремо. Використовувані показники можуть відрізнятися залежно від підходу до процесу стратегічного управління, прийнятого в компанії. Основним фактором успіху є забезпечення прозорості самого процесу розробки показників, а також процесу збору інформації, аналізу та оцінки результатів. Так, прозорість процесу досягається залученням ключових співробітників на етапах розробки системи, наявністю зрозумілої процедури розрахунку показників, включаючи джерела та періодичність їх збору. Показники можуть встановлюватися як для служби в цілому, так і для окремих напрямків у рамках фінансового блоку. Так, наприклад, за показник ефективної податкової ставки може відповідати CFO і керівник податкового підрозділу. За наявності відповідної структури, можна виділяти, наприклад, показник вартості однієї транзакції як показник для оптимізації. Якісні показники (наприклад, необхідний рівень сервісу) також можуть бути використані. Найбільш ефективний спосіб аналізу вимог – анонімне анкетування представників кожної з груп зацікавлених осіб за ступенем задоволеності існуючими функціями фінансової служби. Кожна з груп зацікавлених осіб може мати різні очікування від фінансової служби. Деякі приклади наведені в табл. 2.

На наступному етапі, виходячи з наведених вимог, можна змоделювати підходи до бізнес-процесів і структури організації фінансової функції. На цьому етапі відбувається розподіл ресурсів по ключових блоках функцій. На Заході, наприклад, фокус зміщається до аналітичних функцій; одним із пріоритетів стає підвищення якості планування та вибудовування управлінської інформації; важливу частину також займають проектні завдання, наприклад актуальні для багатьох централізація та створення центрів обслуговування. За результатами розробки бачення та визначення ролі фінансової функції приймаються рішення по пріоритетах розвитку та відбувається затвердження конкретних проектів. Таким чином, при розробці функціональної стратегії, згідно із зазначеною методологією, досягається найбільша прив'язка стратегічних цілей компанії до завдань функціональних блоків. Незалежно від використовуваних методів стратегічного управління в компанії (наприклад, збалансована система показників або ціннісно-орієнтоване управління) вирішальними факторами успіху будуть декомпозиція ключових стратегічних цілей компанії на операційний рівень і можливість оцінити результати діяльності в тих же параметрах. Так, критичною є наявність регулярної звітності по тих самих показниках, які присутні в стратегії, для оцінки акціонерами, керівництвом компанії. Деякі із цих показників повинні бути включені в систему мотивації персоналу компанії. При застосуванні збалансованої системи показників стратегічні цілі (наприклад, капіталізація компанії) декомпозиціюються за послідовністю створення вартості. Необхідно визначити внесок кожного напрямку діяльності, а потім і функціональної сфери у досягненні максимальної капіталізації компанії. Важливі також нефінансові параметри. Наприклад, вони загальнокорпоративними цілями можуть бути: рівень прибутку по кожному напрямку, займана частка ринку, частка позичкового капіталу в загальній структурі, внутрішня норма дохідності від інвестицій, рівень лояльності персоналу. За ціннісно-орієнтованого підходу використовують генерацію по основних рушійних силах бізнесу. Так, наприклад, при максимізації економічної вартості компанії загальнокорпоративними результатами будуть: - економічний прибуток по кожному з напрямків; - вартість капіталу. Далі ці складові розподіляються по основних рушійних силах, наприклад показники виторгу, вартості активів, витрат на виробництво, планованих цін на продукцію тощо. І в тому, й в іншому випадку необхідно визначити цільові параметри для фінансового блоку. Основними показниками при виробленні результативної фінансової стратегії, що досягається за допомогою моделювання, можуть слугувати: вартість капіталу, внутрішня норма дохідності інвестицій, ефективна ставка податку, витрати на фінансову функцію. Постановка цілей та їх декомпозиція є дуже важливими етапами при формуванні стратегії, також диктують якість її змісту. Однак слід особливо відмітити ключові фактори, що сприяють найбільш ефективному забезпеченню якісного впровадження стратегії: - синхронізація процесів стратегічного та інвестиційного планування на рівні компанії (щорічне планування і затвердження на раді директорів); - постановка цілей за рівнями ризику, прибутковістю та поверненням на інвестиції (установка значень із щорічним переглядом на рівні акціонерів); - максимально тісна робота фінансового директора та/або ключових співробітників фінансового департаменту із командою з розробки стратегії; - урахування потреб найбільшої кількості «клієнтів» (зацікавлених сторін); - комунікація стратегічних цілей між усіма рівнями управління; розробка та узгодження поступового плану впровадження ініціатив.
© 2003-2010  Українське агентство фінансового розвитку Дизайн та розробка порталу
студія web-дизайну "Золота рибка"