інформаційно-аналітичний портал Українського агентства фінансового розвитку
на головну
Правильне управління капіталом компанії

Н. Кайссел, Дж. Рейнольдс*

При тій ключової ролі, яку відіграє управління капіталом для зростання вартості та прибутковості бізнесу, йому рідко приділяють належну увагу. У більшості компаній розподіл капіталу відбувається під час щорічного процесу бюджетування і фокусується на фінансуванні конкретних проектів, а не стратегій. У результаті може з’явитися інвестиційна стратегія, яка не прив’язана до стратегії бізнесу і яка просто не забезпечить гарних результатів. І лише невелика кількість управлінських команд змогли добитися постійного зростання вартості компанії, замінивши традиційний підхід до управління капіталом на більш критичний, краще інформований і більш гнучкий процес, який тісно прив’язує стратегію до довгострокового створення вартості.

Вищі керівники кращих світових компаній знають, що виняткове зростання вартості вимагає високої прибутковості в короткостроковій перспективі та високого зростання в довгостроковій. Важливі обидва показники, лише одного з них недостатньо, а факти говорять на користь того, що часто конфліктуючі вимоги зростання і прибутковості можна примирити, але тільки тоді, коли при прийнятті рішень, що стосуються управління капіталом, береться до уваги потенціал грошового потоку всіх стратегічних альтернатив.
На думку експертів, кращі компанії – це ті, які забезпечують найвищий TSR1 протягом тривалого часу і управляють капіталом в інтегрованих стратегічних та економічних рамках, а також розподіляють його згідно з чіткими стандартами і правилами прийняття рішень.

Рисунок 1 показує ті зв’язки, якими потрібно керувати, щоб розподіл капіталу підтримував стратегію бізнесу і зростання вартості. Зв’язок 1 досягається через процес розвитку стратегії, сфокусованої на вартості. Зв’язок 2 гарантує, що хороший капітал не йде слідом за поганим, а Зв’язок 3 забезпечує реалізацію хорошої стратегії. На практиці кожна компанія управляє цими зв’язками по-різному, але дуже важливо розробити систему, що дозволяє управляти відразу всіма цими зв’язками разом. Тут може допомогти чітке розуміння відмінностей трьох етапів управління капіталом – розподіл, схвалення і моніторинг.

Три кроки на шляху до «правильного» управління капіталом
Кожен процес управління капіталом включає в себе рішення, пов’язані з розподілом, схваленням і моніторингом (який може призвести або не призвести до рішення перерозподілити
капітал). Але в традиційному процесі управління капіталом CEО2 розглядає цілу низку питань, що стосуються інвестицій в нові проекти, за принципом «перші, хто звернувся, ті й отримують». Потім відмінності між етапами стираються, оскільки розподіл автоматично гарантує схвалення, а стратегічні рішення зазвичай не змінюють і не коректують.
При вмілому управлінні капіталом, розподіл надає ресурси за широкими стратегічними варіантами вибору: на яких ринках можна рости, яке фінансування використовувати, і яким чином забезпечувати зростання вартості органічно або за допомогою поглинань. Це є попереднім призначенням капіталу, і воно передбачає наступне схвалення тільки у випадку, якщо точно вказуються ресурси під конкретні проекти, необхідні для досягнення цих варіантів. На етапі схвалення розглядаються вже конкретні проекти, які поєднуються із затвердженою стратегією. Ці проекти потім можуть отримати заброньований (чітко визначений) капітал. Схвалення гарантує, що розвиватимуться тільки проекти, які підтримані необхідною фінансовою і стратегічною інформацією.
Різниця між розподілом і схваленням полягає в різних типах обговорення, розглянутій інформації та залученому персоналі. Генеральний директор майже завжди бере участь в процесі розподілу, але він часто делегує схвалення фінансовому директору і керівникам підрозділів, відповідальних за реалізацію стратегії.
Моніторинг відстежує результати стратегій і проектів та порівнює їх з очікуваними, сформульованими на етапах розподілу і схвалення, щоб виявити відстаючих. Процеси управління капіталом, які орієнтовані лише на проекти, реально відстежують приблизно лише 10% інвестованого капіталу – наростаючих «щорічних інвестицій». Кращі ж компанії відстежують усі інвестиції, які підтримують стратегію, і завжди готові перерозподілити капітал, якщо стає зрозумілим, що стратегія провалюється.
Готовність перерозподілити капітал є життєво необхідною, оскільки досвід показує, що тільки 10% нових стратегій і 60% стратегій, спрямованих на розширення, досягають спочатку запланованого зростання і цілей по прибутковості. Окремі компанії примусово здійснюють перерозподіл, встановлюючи цілі щодо мінімального річного «обороту капіталу» в 10-15% від усього інвестованого капіталу. Деякі називають цей процес «підрізанням» і ефективно використовують його не тільки для того, щоб підвищити загальне повернення (TSR), але і щоб «знайти» внутрішній капітал для фінансування проектів з високою вартістю.
Залучення капіталу від внутрішніх ресурсів вимагає від керівників визначити альтернативну вартість капіталу, вкладеного в підтримку бізнесу і стратегій. Коли капітал обмежений, це може виявитися найдешевшим способом фінансування. Наприклад, велика міжнародна фінансова організація вирішила, що продаж економічно прибуткового бізнесу піде на благо акціонерам, оскільки альтернативна вартість підтримки інвестицій була занадто висока щодо інших можливостей зі створення вартості.
Іншими словами, вартість втраченої можливості була б вищою, ніж, на думку менеджменту, вартість наявного бізнесу. Такий підхід привносить дисципліну в портфельну стратегію (якщо капітал обмежений), гарантуючи, що жоден бізнес не буде проданий без чіткого розуміння, де можна змусити працювати отриманий капітал, і який рівень повернення повинна забезпечити нова можливість для того, щоб продаж створював додаткову вартість.

Краща світова практика управління капіталом
Визнати важливість відмінності між трьома етапами управління капіталом – це одне, і зовсім інше – приймати рішення на кожному етапі. Досвід роботи з кращими компаніями показує, що якість рішень, які стосуються управління капіталом, можна підвищити, чітко дотримуючись трьох принципів: завжди розглядати альтернативи, встановлювати чіткі правила прийняття рішень і слідувати їм, а також створювати умови для відкритого обговорення, куди і як інвестувати капітал.
Якісне управління капіталом визначає, аналізує і порівнює всі можливості, відкриті перед компанією на етапах розподілу і схвалення, в постійному пошуку найкращих стратегій. В провідних англійських банках, наприклад, всі бізнес-підрозділи повинні подавати принаймні три стратегічні альтернативи: одну, що максимізує довгострокову вартість; одну, що максимізує грошовий потік в найближчій перспективі; і одну, що мінімізує витрати. Оцінюючи альтернативи, CEO та директор з фінансів точно знають, від яких можливостей вони відмовляються, направляючи ресурси на конкретну стратегію або проект. Це знання точно веде до стратегій, які створюють велику вартість.
Необхідність постійно мати багато добре сформульованих альтернатив викликає попит на інформацію, підлаштовану до вимог управління капіталом. Кращі управляючі капіталом зазвичай не задоволені інформацією, яка постачається вже існуючими системами. Вони вибудовують власну інформаційну базу, крок за кроком, знизу до верху, чітко формулюючи типи стратегічної, клієнтської, фінансової та операційної інформації, яка їм потрібна для прийняття якісних рішень.
Знаходження та обговорення альтернатив дозволило одній компанії зі списку FTSE 100 знайти майже ідеальний баланс між зростанням довгострокової вартості та забезпеченням короткострокового економічного прибутку. Комітет управляючих систематично розглядає альтернативні стратегії, що надаються бізнес-підрозділами, вимагаючи повну інформацію, щоб побачити, які стратегії та в якому поєднанні збільшують шанси забезпечити і зростання короткострокового прибутку, і зростання довгострокової вартості.
Така робота вимагає організаційних здібностей формулювати альтернативи і створювати грамотну інформаційну базу.

Рисунок 2 є спрощеною ілюстрацією того, як використання альтернатив в управлінні капіталом може поліпшити управління інвестиційним портфелем і виділяти різні стратегічні варіанти.

Від стандартів – до дії!
Від стандартів управління капіталом залежить те, як і чому будуть прийматися рішення. Кращі компанії встановили чіткі стандарти в якості керівництва для менеджерів при прийнятті рішень щодо капіталу. Один стандарт – розподіл капіталу з відліком від нуля – гарантує, що весь капітал (а не тільки наростаючий) вважається доступним для фінансування прибуткового зростання.
Втілення цього стандарту в реальність дозволяє менеджменту сфокусувати свій час і увагу на відстеженні результатів, а також на точності його прогнозів щодо додаткових капітальних інвестицій. Стандарти задають менеджерам рамки і є важливими декораціями для змін, які викличе новий процес управління капіталом.
Правила прийняття рішень є критерієм, який спрямовує оцінку стратегічних альтернатив і допомагає зрозуміти, які з альтернатив краще фінансувати. Вони виходять за рамки однієї лише вартості (як головного критерію) і включають в себе додаткові «перевірки», які повинні дати впевненість, що можна досягти будь-якої обраної альтернативи.
Наприклад, одна глобальна страхова компанія періодично влаштовує перевірки, щоб переконатися, що альтернативи поєднуються із загальною корпоративною стратегією і допомагають запобігти небажаної диверсифікації. В одному випадку управляючий комітет вирішив не використовувати можливість (що створює вартість) інвестувати в прибутковий розвиваючий ринок, оскільки альтернатива не збігалася з корпоративною стратегією. Компанія також перевіряє, чи підтримує альтернатива цілі за прибутковістю, вартістю і продуктивністю капіталу, щоб уникнути нескінченних стратегій «J-кривої», які швидше погіршують результати.
Правила прийняття рішень підвищують якість вимог щодо фінансування і допомагають пояснити, чому одні схвалюються, а інші відхиляються. Вони встановлюють стандарти для прийняття рішень, розташування пріоритетів та формулювання конкуруючих вимог капіталу і, в результаті, допомагають створювати умови для відкритого обговорення рішень з управління капіталом.
Здатність альтернатив і правил прийняття рішень впливати на поведінку залежить від того, наскільки відкрито вони приймаються і обговорюються. Хороші менеджери знають, що рішення, прийняті в ході відкритого обговорення, будуть виконані з більшою ймовірністю, ніж ті, що були прийняті за закритими дверима, оскільки вони підвищують підзвітність і самодисципліну. Справжній діалог (на відміну від серії монологів) – суть відкритого обговорення.
Кілька років тому команда, що керувала однією з кращих в світі енергетичних компаній, змогла більш ефективно працювати разом після того, як обговорення з «накурених» кабінетів було перенесено в серію відкритих діалогів. Сьогодні чітко описаний процес (включаючи попередню підготовку) дає генеральному директору можливість встановлювати базові правила і вносити ідеї без того, щоб здаватися самодуром і диктатором.

Вигоди від управління капіталом
Впроваджувати нові процеси та давати згоду на нові стандарти управління капіталом не легко, а підтримувати їх протягом тривалого часу ще важче. Але і вигоди у вигляді більш швидких, більш високоякісних рішень, які ведуть до найкращих результатів, не змусять себе чекати.
Краще управління капіталом веде до кращих стратегій. Більш широкий спектр «реальних» стратегічних варіантів вибору і більш чіткі стандарти прийняття рішень є двома ключовими вигодами. На додаток до них поліпшуються інформація та системи, оскільки доходом і капіталом управляють на нижчих рівнях організації.
Управління капіталом – найбільш сильний інструмент, який є у вищого керівництва для впливу на бізнес-стратегію і фінансові результати. На відміну від будь-якого іншого управлінського процесу, він впроваджує дисципліну і підзвітність, необхідні для підвищення TSR і прискорення зростання вартості. А ще він допомагає компаніям виправдовувати очікування інвесторів, а з ними і полегшений доступ до фінансування бізнесу.

* Керівники компанії Marakon, що спеціалізується у галузі управлінського консалтингу з офісами в Нью-Йорку, Лондоні та Чикаго.
1 TSR (Total Shareholder Return) – показник, що характеризує повний прибуток акціонерів. Він показує сукупний ефект зміни ринкових цін на акції та інвестиційного доходу у вигляді дивідендів, а також інших виплат, отриманих акціонерами.
2 CEO (Chief Executive Officer) – посадова особа компанії, яка призначається радою директорів (якщо компанія public companies). CEO може бути як запрошеним зі «сторони», так і обраним з числа співробітників компанії. CEO здійснює повне управління компанією і несе повну відповідальність за результати її діяльності. CEO може бути за сумісництвом як головою ради директорів, так і Президентом. Поєднання всіх трьох посад говорить про необмежену владу керівника компанії.


© 2003-2012  Українське агентство фінансового розвитку Дизайн та розробка порталу
студія web-дизайну "Золота рибка"