інформаційно-аналітичний портал Українського агентства фінансового розвитку
на головну
Клієнтоорієнтована модель інтеграції банків та страхових компаній*

Н. Радковська

Одним з напрямків успішної діяльності на фінансовому ринку є інтеграція банків і страхових компаній в галузі створення кліентоорієнтованої моделі комплексного обслуговування споживачів фінансових послуг. За економічним змістом інтеграційні процеси завжди спрямовані на створення організацій, що дозволяють здійснити концентрацію ресурсів компаній з метою збільшення обсягу продажів, підвищення конкурентоспроможності, поліпшення управління та зростання ефективності діяльності економічних суб’єктів, що до них входять.

Пошук оптимального шляху інтеграції банків і страхових компаній особливо актуальний в умовах нестабільності на фінансовому ринку, що вимагає переоцінки існуючих форм співпраці і акцентує увагу на розробці найбільш ефективної організаційно-функціональної структури взаємин компаній.
У сучасних умовах між банками та страховими компаніями можуть існувати відносини конкурентів, клієнтські відносини і відносини співробітництва (інтеграції). Конкуренція між компаніями на вітчизняному ринку поки не суттєва у зв'язку з невисоким рівнем розвитку страхового ринку, перш за все в частині накопичувального страхування життя і неучасті страховиків у фінансуванні капітальних вкладень підприємств.
Клієнтські відносини завжди присутні між компаніями і незалежно від ситуації на фінансовому ринку – будуть мати місце. Так, наприклад, необхідність в розрахунково-касових послугах для страхових компаній випливає з правил функціонування будь-якого приватного бізнесу, як і необхідність в страхуванні банком власних ризиків.
У той же час на інтеграційні відносини істотний вплив здійснює поточний стан економіки. У період стабільної ситуації вони спрямовані переважно на зростання клієнтської бази, розвиток мережі «присутності» і збільшення прибутковості. А в кризовий період основний наголос робиться на реструктуризацію та диверсифікацію портфелів, утримання існуючої клієнтської бази, зниження ризиків і зменшення витрат.
При ухваленні рішення про інтеграцію, компаніям необхідно враховувати не тільки найближчу перспективу, а й прогнозувати можливість виникнення різних ситуацій на ринку в майбутньому (економічний ріст, стагнація, криза).
Ефективність обраної інтеграційної моделі бізнесу банку та страхової компанії залежить від дотримання послідовності і якості виконуваних процедур на кожному з етапів інтеграційного процесу (Рис. 1).
Ініціатором інтеграційного процесу може виступати банк, страхова компанія, або третя сторона, наприклад управляюча компанія холдингу. Найчастіше ініціатива виходить від банку, як інституту, що має більше фінансових і технологічних можливостей для організації процесу інтеграції. Мотивом даного процесу може бути реалізація стратегії розвитку на середньострокову і довгострокову перспективу, а також виконання поточних завдань розвитку компанії.

Чітке визначення цілей, а також правильна постановка завдань інтеграції суттєво спливає на процес вибору компаній – партнерів, моделі інтеграції та кінцевий результат.
Цілі, переслідувані банками та страховими компаніями при організації інтеграційної форми взаємодії, переважно збігаються, і коригуються тільки на специфіку їхньої діяльності: зростання клієнтської бази; підвищення прибутковості; зниження банківських ризиків/збитковості страхової діяльності; підвищення капіталізації бізнесу; розвиток певного напрямку бізнесу (наприклад, корпоративного бізнесу); посилення конкурентоспроможності; розширення філіальної мережі; поліпшення іміджу.
Звичайно компанії переслідують відразу кілька цілей, ранжуючи їх за значимістю для себе. Досягнення цілей вимагає виконання низки завдань, серед яких:
• правильний вибір партнерів;
• врахування потреб клієнтів і компаній – партнерів при розробці та реалізації інтеграційної моделі бізнесу;
• визначення відповідної моделі інтеграції;
• розробка та побудова інтеграційної моделі бізнесу;
• аналіз досягнутих результатів і коригування спільної роботи.
Пошук потенційних партнерів може здійснюватися на основі аналізу відповідного ринку, за заздалегідь встановленим критеріям. Іншим варіантом вибору може стати відкритий конкурс, що проводиться у відповідності з певними вимогами. Найчастіше підставою для співпраці можуть бути особисті відносини між керівництвом компаній або акціонерами, а також наявність аффілійованості.
При виборі партнера по бізнесу доцільно використовувати низку критеріїв, які дозволять суттєво знизити ризики спільної діяльності:
1. Надійність компаній. Для інтеграції повинні обиратися тільки надійні компанії, в іншому випадку наявність проблем у партнера (фінансових, організаційних, управлінських) може негативно позначитися на спільному бізнесі.
2. Відповідність обсягів бізнесу. Компанії повинні займати зіставні позиції на своїх ринках. Іншими словами інтеграція буде менш ефективною, якщо в ній буде брати участь банк, що входить до десятку найбільших на ринку, і страхова компанія з другої сотні.
3. Напрямок бізнесу. Співпраця банку, який переважно працює з корпоративними клієнтами, і страхової компанії, яка будує бізнес на приватних клієнтах, представляється малоефективною. Партнери повинні орієнтуватися на єдині напрямки бізнесу, наприклад, роздрібний банк – роздрібна страхова компанія. Володіючи досвідом роботи в одному сегменті, партнерам легше буде побудувати спільний бізнес. Однак можливі й зворотні випадки, коли роздрібна страхова компанія хоче вийти на корпоративний ринок – для цього і необхідна інтеграція з корпоративним банком.
4. Вартість угоди. Важливим при виборі партнера є розмір необхідних інвестицій в придбання компанії або організацію спільного бізнесу. Необхідно оцінити ефективність планованих інвестицій і термін їхньої окупності.
5. Співвідношення цілей компаній. Даний критерій має на увазі, що складно побудувати ефективну інтеграційну модель, якщо цілі компаній, що планують інтеграцію, діаметрально протилежні і суперечать одна одній.
6. Наявність досвіду в організації інтеграційного бізнесу. У цьому випадку нова інтеграція буде проходити більш швидко і ефективно. Існує можливість обліку минулих помилок, а також використання методичної бази інтеграції.
7. Територіальне розташування. Великі банки та страхові компанії, як правило – мережеві компанії, що мають філії і представництва в різних регіонах. У зв'язку з цим, пріоритетним є збіг філіальної мережі компаній – партнерів, що дозволить організувати спільну роботу в більш стислі терміни.
8. Імідж і репутація компаній. Наявність позитивного іміджу та репутації значно знижує ризики інтеграційного процесу, оскільки відсутня необхідність у подоланні негативного ставлення клієнтів до партнера.

Компанії можуть досить суб'єктивно підходити до оцінки відповідності партнерів зазначеним критеріям. Головне, щоб вони враховувалися у взаємозв'язку між собою, і були з'єднані в загальну модель вибору компанії – партнера для інтеграції. Поширеною є модель вибору інтеграції, яка заснована на визначенні глибини виконання основних критеріїв інтеграції. В той же час, при невиконанні навіть одного з критеріїв, який виступає найбільш важливим для компанії – ініціатора співробітництва, нею може бути прийняте рішення про відмову від інтеграції.
Крім того, важливим моментом є вибір форми об'єднання компаній, що беруть участь в інтеграційному процесі: це входження у фінансово-промислову групу або холдинг, організація банкострахових груп, участь у капіталі.
Діяльність фінансових холдингів і банкострахових груп спрямована, насамперед, на використання переваг від об'єднання банківської та страхової діяльності як для клієнтів (в частині отримання «інтегрованого» продукту), так і для самих учасників (у частині отримання додаткового прибутку від створеного «фінансового супермаркету»). Разом з тим слід зазначити, що організувати подібний «фінансовий супермаркет» компаніям, не пов'язаним між собою вищепереліченими формами об'єднання, на практиці дуже складно і вимагає додаткових організаційних та юридичних процедур.
Необхідно враховувати і той факт, що чим глибшою є форма інтеграції, тим вищими є ризики отримання збитків від спільної діяльності, з іншого боку – з'являється більше можливостей для досягнення поставлених цілей інтеграції.
Компанії в процесі співробітництва можуть переходити від однієї форми інтеграції до іншої, зазвичай в порядку – від партнерських відносин до юридичних об'єднань. Логічним завершенням процесу інтеграції має стати організація моделі «фінансового супермаркету».
Важливим моментом є визначення найбільш привабливої форми інтеграції з позиції споживача послуг. Клієнт повинен відчути переваги від спільної роботи банку і страхової компанії.
Основними критеріями вибору клієнтами фінансового продукту або послуги є: співвідношення ціна/якість; витрати часу на придбання продукту; можливість отримання комплексу послуг в одному офісі; надання унікальних продуктів, які не мають аналогів на ринку; рівень сервісу, можливість отримання кваліфікованої консультації; надійність компаній.
Перевагою партнерських відносин є прийнятне співвідношення ціни/якості продукту. Якщо у банку кілька страховиків-партнерів, конкуренція між ними приводить до поліпшення якості продуктів та зниження їхньої вартості. Однак клієнтові доведеться витратити час на поїздку до офісу страхової компанії для оформлення страхового продукту, що знижує ефект від взаємодії. Рівень сервісу в банку і страховій компанії може значно відрізнятися, що призведе до прояву незадоволеності клієнта.
Спільна діяльність відкриває для клієнтів більш широкі можливості. Крім економії часу на придбання продукту в одному офісі, клієнт може отримати унікальні спільні (кобрендингові) продукти банків і страхових компаній, що враховують їхні індивідуальні потреби. Серед негативних моментів: не завжди високий рівень обслуговування (у зв'язку зі слабким знанням банківськими співробітниками специфіки страхових продуктів), обмежений вибір страхових продуктів і висока ціна продукту.
В моделі «фінансового супермаркету» дотримуються практично всі основні критерії вибору клієнтами фінансових продуктів: можливість придбання всього комплексу фінансових послуг в одному місці, включаючи інтегровані продукти, високий рівень обслуговування і надання кваліфікованої консультації.
Інвестування значних коштів в організацію фінансового супермаркету можливе тільки для великих компаній, які володіють серйозним капіталом, тому клієнт спочатку може бути впевнений у надійності компаній. Виняток становить тільки ціна продукту, яка може бути досить високою – клієнтові доводиться платити за зручність і якість наданих послуг.
Згідно чинного законодавства банки не можуть напряму займатися страховою діяльністю, тому кредитні установи виступають тільки агентами страхових компаній, що в принципі достатньо для організації ефективної організаційної структури спільного бізнесу банку і страхової компанії.
Законодавство не регулює спільну діяльність банків і страхових компаній окремими нормативними документами. Існують тільки правові акти, що регламентують певні напрямки, в яких стикаються інтереси банків і страхових компаній. При виборі форм інтеграції, банки і страхові компанії повинні брати до уваги дотримання вимог регуляторів фінансового ринку, податкового та антимонопольного законодавства.
Вибір клієнтоорієнтованої форми інтеграції повинен здійснюватися на основі співвідношення двох факторів: цілей інтеграції і врахування інтересів клієнтів. З цієї точки зору найбільш привабливою є форма фінансового супермаркету.
Процедура побудови інтеграційного бізнесу в кожному конкретному випадку індивідуальна в зв'язку з існуючими розбіжностями в бізнес-процесах банків і страхових компаній, їх пріоритетах та напрямках роботи. Однак можна виділити основні етапи, які проходять всі компанії-партнери:
• підписання угоди про стратегічне партнерство і організацію спільного бізнесу, а також угод, які конкретизують певні напрями взаємодії;
• складання та затвердження плану інтеграційного процесу та бюджету інтеграції;
• створення бренду спільного бізнесу, стилю оформлення офісів продажів;
• виділення цільового сегмента ринку і розробка продуктової лінійки;
• розподіл обов'язків між компаніями-партнерами;
• навчання співробітників новим продуктам, процесу спільних продажів і взаємодії між компаніями;
• організація процесу продажів;
• проведення рекламних та PR-компаній;
• організація структури управління спільним бізнесом.
Кожен етап несе своє функціональне навантаження і має суттєвий вплив на процес організації ефективної форми інтеграції.
У цілому, побудова моделі інтеграції, заснованої на кліентоорієнтованому підході, є складним і тривалим процесом, що вимагає від компаній-партнерів відволікання серйозних фінансових і трудових ресурсів, а також організації принципово нової системи управління і забезпечення IT-технологіями.
Разом з тим, можливість задоволення потреб усіх сторін процесу дозволяє банківсько-страховій інтеграції бути перспективним напрямком розвитку спільного бізнесу.

* За матеріалами uecs.ru.
© 2003-2013  Українське агентство фінансового розвитку Дизайн та розробка порталу
студія web-дизайну "Золота рибка"